Egy államigazgatási „nemprojekt”

„Az ITB Today november 9-i száma idézte Vályi Nagy Vilmos helyettes államtitkárt (azóta államtitkár), aki az „Az Év Projektmenedzsere Díj” átadó ünnepségén célként fogalmazta meg, hogy az államigazgatásnak minél több jó projektmenedzser legyen.

Én 2004-ben, egy nemzetközi konferencián, már beszéltem arról, mennyire felelnek meg – vagy nem – a szokásos projektmenedzsment módszerek az államigazgatási informatikai projekteknél.
Az alapvető probléma, legalábbis, ahogy én látom, a hierarchikus, rögzített szabályok – sok esetben, törvényben is – alapján működő intézmény és a vele párhuzamosan működő projekt közötti konfliktus az intézményi emberi erőforrásokért. Esetünkben ennek egy lehetséges feloldása, a projekt és az intézményi szervezet merev elkülönülésének a megszüntetése lehet.

Erre szolgál a közigazgatási (államigazgatási) „nemprojekt”.
Amit a továbbiakban leírok az nem fikció, hanem a gyakorlatban – egyelőre néhány hónapja – működő „valóság”. Egy általam igen jól ismert államigazgatási intézménynél az első projekteket az IMF indította a 90-es évek közepén. Ezek célja egy új korszerű és teljes körű informatikai rendszer kialakítása volt, mely 20 elemből (szakrendszerből) állt. Ezeket elsősorban külső cégek fejlesztették. Az eredmény kétséges lett, mindössze 5 alkalmazást tudott az intézmény átvenni továbbfejlesztésre. Hogy miért az persze egy másik cikk alapja lehetne.

A korszerűsítést azonban nem lehetett elkerülni, ezért az intézmény, most már belső kezdeményezésre, kidolgozott egy stratégiát a teljes informatikai rendszerének újraírására, amely már 27 alrendszert tartalmazott. Nyilván ez nehézségekkel járt, pl. sok informatikus számára ismeretlen technológiára kellett áttérni, azonban az egyik érdekes probléma a megfelelő tudással és tapasztalattal rendelkező projektmenedzser hiánya volt. Konszenzussal egy külső szakértőt kért fel az intézmény projektmenedzsernek. Mintegy másfél év múltán azonban, valószínűleg a jobb kondíciók miatt, az illető távozott és ettől fogva helyi vezető vette át helyét.

A projekt ment a maga útján, nagyjából 85-90%-os eredményességgel, azonban volt egy érdekes mellékhatása: az intézmény „megkedvelte” a „projektesdit”. Valahányszor felmerült egy probléma, projektet indított. Ez ment vagy négy-öt évig, amikor is újabb fordulat következett: szitokszóvá vált a „projekt” szó. Ehhez persze hozzájárult egy paradigmaváltás is, a korábbi határozottan belső erőforrásokra támaszkodó – külső tanácsadókkal támogatott – fejlesztésről áttértek a komplett kulcsra kész rendszerek elsősorban külső fejlesztőkkel történő megvalósítására (kiszervezés). Ezeket a rendszereket később vissza kellet volna vennie az intézménynek továbbfejlesztésre. Ez már az IMF-es korszakban sem volt túl sikeres, viszont a projekt – az intézmény menedzsmentjének és a szakma szemében – a túlbonyolított, túladminisztrált, nem igazán hatékony, drága és a részt vevők tevékenységének ellenőrizhetetlenségét jelentő fogalommá vált. Így amikor az intézmény, egy integráció során, igen jelentős informatikai fejlesztésre kényszerült az egyik legfontosabb kritérium a „na, projektet aztán nem” lett.

Ez adta az alapot a „nemprojekt” megszületésének.
Azt mindannyian tudjuk, hogy egy intézménynél melyben csak az informatika létszáma jóval ezer felett van, a teljes informatikai rendszer újraszabása igényel valamilyen szervezett formát és módszert. Államigazgatás esetén a PRINCE szokott az alap lenni. Itt most nem teljesen az. A tevékenység (módszertan?) egyik alapja, hogy minden szakrendszernek kell lennie egy szakmai „gazdájának”. Gondolom, azon versenyszférában dolgozó olvasók számára ahol van adatvagyon gazdálkodás, ebben semmi újdonság sincs, azonban én nem ismerek a hazai közigazgatásban egyetlen intézményt sem, ahol lenne adatvagyon gazdálkodás. Ettől függetlenül persze a szakrendszereknek lehetnek gazdái. A másik alappillér, hogy a szakma és az informatika „megrendelő – szolgáltató” viszonyban legyen, vagyis minden változtatást az informatikai rendszerben, megelőz egy a szakrendszer gazdájától jövő megrendelés. Amelyik intézménynél ezek a feltételek a napi működés során nem állnak fenn, a nemprojekt nem fog működni.

Ezek után a nemprojekt röviden az alábbi módon működik:
Első lépésben szervezünk egy munkacsoportot, amely elkészíti a megvalósíthatósági tanulmányt. A tanulmány egyben tartalmaz egy nagyvonalú ütemezés, amit később majd alábontunk és végrehajtunk.

Létrehozunk egy virtuális szervezetet, amelynek jellemzői:

1. Nincsenek előre megnevezett tagjai, csak a vezetői szinteken.
2. Ez két szint:
   • 1.-es szint: a vezetői döntési szint, itt helyezkednek el a szakterületeket felügyelő döntési kompetenciával rendelkező vezetők (intézményi menedzsment egyes tagjai), valamint a nemprojekt felügyeletével megbízott koordinátor.
   • 2.-es szint: az operatív vezetői és döntési szint. Itt találhatók a szakrendszerek gazdái. Itt van az operatív vezető, aki összefogja a nemprojekt szakmai és informatikai tevékenységeit. Munkáját egy adminisztratív stáb támogatja. Az ezen a szinten feloldhatatlan problémák eszkakálásra kerülnek az egyes szintre (ritkán fordul elő).
3. A tényleges tevékenység munkacsoportokban folyik. A nagyvonalú ütemezés tevékenységeihez, melyek általában az intézmény egy – egy szervezeti egységéhez kötődnek, megnevezzük a felelősöket, a szervezeti egységek vezetőit, akik általában egyben gazdái is a tevékenységgel leginkább érintett szakrendszernek. Ők lesznek a munkacsoportok vezetői, tagjai pedig a módosítás miatt érintett további szakrendszerek szakértői. Természetesen a szakrendszert fejlesztő, működtető informatikusok is tagjai a munkacsoportnak. A munkacsoportok megszervezése a csoportvezetők feladata. Tevékenységük eredménye egy megrendelés az informatikának. A munkacsoportok szükség szerint jönnek létre és szűnnek meg, a nemprojekt előrehaladásának megfelelően. Nincsenek előzetesen kijelölt tagjaik, bár természetesen kialakulhat egy viszonylag stabil részt vevői kör.
4. A nemprojekt munkáját a munkacsoportok tevékenységcsoport (21) – tevékenység – elemi tevékenységekre (1140) bontják melyek végrehajtását projektmenedzsment eszközzel követi az operatív vezető stábja és az operatív (2.-es) szint. Zárójelben a példaként vett nemprojekt adatai, ahol a tevékenységek ötszintű mélységig vannak lebontva. Akik számára a projektmenedzsment eszköz használata természetes, megjegyezném, hogy az ilyen eszközök használata a közigazgatásra nem igazán jellemző.
5. Kommunikáció kizárólag elektronikusan. Státuszjelentés és értékelés a második szinten, kéthetente. Ekkor történik meg a tevékenységek szinkronizációja és az esetleges ütközések feloldása.
6. Ötféle dokumentum típus létezik: emlékeztető, státuszjelentés, egyéb jelentés – tájékoztatás, ütemterv, munkaanyag.
7. Mérföldkövek a megrendelések, kézikönyvek, teszt jegyzőkönyvek.
8. A nemprojekt egy nyolc oldalas „Ügyrend” alapján működik.

Lehet, hogy első látásra nem tűnik fel milyen különbségek is vannak a projekt és a nemprojekt között.
Az első különbség a felelősség kérdése. Egy projekt esetén, a projekt megvalósulásáért elsősorban a projektvezető és az alprojekt vezetők a felelősek. A nemprojekt esetén természetesen végső soron a koordinátor, azonban a felelősség azonnal lebomlik a szakrendszerek gazdáira is. Ez nem azonos azzal, amikor a projekt tanácsban ott ülnek a szakrendszerek gazdái! Ritka az olyan projekt, ahol a szakrendszerek gazdái az alprojektek vezetői.Amennyiben a projektben résztvevő intézményi munkatársak 100%-ban állnak a projekt rendelkezésére (ritkán fordul elő) akkor nem kérdés, hogy mikor, milyen feladatokat lássanak el, kinek az utasítására.

Az államigazgatási projekteknél azonban állandó probléma a projektbe delegált munkatársak elszámoltatása, hogy mikor és milyen mértékben álljanak rendelkezésre a projekt, ill. a napi feladatok elvégzéséhez. Ez azzal magyarázható, hogy a projekttag elvileg kikerül a projektben végzett tevékenysége idejére a munkáltató „hatásköréből” és mint erőforrásért „versenyez” érte a főnöke és a projektvezető. Ráadásul a gyakori törvényváltozások és törvényileg kötelező határidők miatt a régi rendszereket is karban kell tartani, így nem kétséges ki húzza a rövidebbet. Többek közt ezzel is magyarázható a projektek elhúzódása a közigazgatásban.

A nemprojektnél a munkacsoportban részt vevők napi feladatába épül be a nemprojektbeli tevékenységük, mivel ezek a feladatok részei főnökeik napi kötelezettségeinek. Minden szereplő ugyan úgy végzi a munkáját az SZMSZ szerint, mintha nem is létezne a nemprojekt. Ennek megfelelően a szakrendszer gazdája egyben természetes felelőse a nemprojektben a szakrendszerére háruló feladatoknak. A második fontos különbség, hogy a nemprojekt „szervezete” nem különül el az intézmény szervezetétől, hanem virtuálisan jön létre annak egyes elemei között. A nemprojekt valójában csak a koordináció szintjén létezik, működése nem különül el a szervezet napi működésétől. A harmadik különbség a minimális kommunikáció és dokumentáltság.

A legfontosabb azonban, hogy a benne részt vevő vezetők úgy érzik, annyi energiát kell fordítani a nemprojektre, amennyit saját hatásköri és felelősségi körükben jónak látnak. Nem kell vitatkozniuk és egy „külső” szervezet, a projekt, felelőseivel.”

Forrás:
Egy államigazgatási „nemprojekt”; Futó Iván; IT Business; 2012. december 3.