„Az üzleti túlélés és eredményesség érdekében számos szervezet dönt az agilis működés, az arra való törekvés mellett. A hagyományos szerveződésekkel szemben, amelyekre a gépiesség, a hierarchia és a linearitás jellemző, az agilis szervezetek ügyesen egyensúlyoznak a stabilitás és a dinamika között, képessé válva az alkalmazkodásra a folyamatosan változó környezethez és az előre nem jelezhető jövőhöz. A McKinsey frissen megjelent – széleskörű kvantitatív kutatásra alapozó – útmutatója abban segíti a vezetőket, hogy milyen személyiségjegyekkel és értékekkel rendelkező munkatársakból építsenek fel sikeres agilis szervezeteket – legyenek azok veleszületett vagy képzéssel, fejlesztéssel elsajátítható készségek. Elöljáróban három olyan képességet emelve ki, amelyek szükségesek ahhoz, hogy a munkatárs jól érezze magát az agilis szervezetben, és hozzá tudjon járulni annak sikeréhez. Ezek a következők:
- képes legyen kezelni a nem egyértelmű helyzeteket, anélkül, hogy elveszítené a fókuszt;
- a munka eredményére, és nem a folyamatára koncentrál;
- csapattagként végzi munkáját, és járul hozzá annak sikeréhez.
A csapat megfelelő összeállításához az elemzők két kategóriába osztották a vizsgált jellemzőket: személyiségjegyek (veleszületettek vagy később elsajátítottak), illetve azokra az értékekre (és az azokból fakadó viselkedésjegyekre), amelyeket a munkatársak hoznak magukkal a munkába.
A szerzők emlékeztetnek rá, hogy a tanulmányok nagy része kis elemszámú mintára támaszkodik, számszerűsített mutatók nélkül, így azokból nehéz általánosítható következtetéseket levonni. Ezért is törekedtek rá, hogy kvantitatív megközelítéssel, a személyiség-kutatásokban széles körben elterjedt ötfaktoros modell alapján vonjanak le következtetéseket, két célcsoportra bontva a személyeket: a terméktulajdonosokra (akik egyaránt reprezentálják a vásárlókat és a szervezetet, segítve a célok kitűzését és a priorizálást), valamint a csapattagokra.
A személyiségjegyeket vizsgálva a kutatók arra jutottak, hogy a két- vagy többértelmű helyzetek kezelésének képessége mind a terméktulajdonosok, mind a csapattagok számára kiemelten (a vizsgált jellemzők közül az első helyen) fontosak. Ez várható eredmény is volt. A második legfontosabb jellemző ugyanakkor meglepte a szerzőket – ez a barátságosság (agreeableness) lett. Ami nem konfliktuskerülést jelent, vagy a másik véleményének kritikátlan elfogadását, hanem olyan, bizalommal teli légkör megteremtését és fenntartását, amelyben bátran lehet ellenvéleményeket megfogalmazni, konstruktív módon, ösztönözve sokféle vélemény, ötlet megfogalmazását. Az extrovertáltság megkönnyítheti a helyzetét a terméktulajdonosnak, ugyanakkor a szerzők felhívják rá a figyelmet, hogy bizonyos típusú csapatoknál introvertált vezetők is sikeresek lehetnek – abban az esetben, ha a csapat erősen motivált, kreatív és proaktív módon működik. Vagyis a terméktulajdonosi extrovertáltság lehet előny, de nem feltétlenül követelmény a sikeres agilis működéshez. Komoly kockázatot jelent ugyanakkor mind a terméktulajdonosok, mind a csapattagok részéről a neurotikusságra való hajlam – az agilis működéshez ugyanis feltétlenül fontos a tesztelés, a kudarcok és negatív visszajelzések feldolgozása, a váratlan hibák konstruktív kezelése.
A munkával kapcsolatos értékeket vizsgálva a kiindulópont az volt, hogy azok akkor illeszkednek sikeresen az agilis működéshez, ha a munka során követett célok, jutalmak és feltételek konzisztensek az agilis csapatmunka követelményeivel. A vizsgált értékek közül első helyen jött ki, hogy a terméktulajdonosok és csapattagok büszkék legyenek a termékükre. Ahol ez megvan, ott a minőségre törekvés természetes, nem csak elvárt, a csapattagok motiváltak, és meglepetésszerűen is születhetnek innovatív ötletek. A vásárlói igényekre való nyitottság szintén kiemelt fontosságú, és egyben az agilis csapatmunka inspiráló erejét is biztosítja. A vásárló-centrikus hozzáállás során a csapattagok annak szemével is képesek látni terméküket, mintegy együtt tanulva vele a fejlesztések során. Szintén kiemelkedő fontosságú a változásokra való nyitottság, ezen belül is az önvezérlés (self-direction). Ez azonban nem lehet egyszerűen elhatározás kérdése, megfelelő tapasztalat és érettség is kell hozzá. A konzerváló gondolkodásmód ugyanakkor a sikeres agilis működés ellen hathat, mivel ahhoz sokszor éppen a fennálló viszonyok és rutinok megkérdőjelezése, a határok tágítása és a hagyományok rugalmas kezelése szükséges.
Végül a szerzők gyakorlati tanácsokat adnak ahhoz, hogy munkaerőfelvételnél vagy a meglévő munkatársak fejlesztési céljainak kitűzésében milyen kérdésekre keressenek választ, és ehhez milyen rávezető kérdéseket tegyenek fel. Ennek során felmérik, hogy potenciális csapattagot mi motiválja, mit vár el a többi csapattagtól, megvan-e benne a vásárló-centrikus nézőpont, és büszke-e a munkájára és annak eredményére. Végül kiemelik, hogy az agilis működéséhez szükséges sikeres csapat nem feltétlenül a legjobb szakemberekből és a legtapasztaltabb munkatársakból áll össze, hanem olyanokból, akik rendelkeznek a fent vázolt megfelelő személyiségjegyekkel és értékekkel – akár úgy, hogy hozzák magukkal, akár úgy, hogy megfelelő képzéssel, tréninggel, coachinggal tesznek szert rá.”
Forrás:
How to select and develop individuals for successful agile teams: A practical guide; Wouter Aghina, Christopher Handscomb, Jesper Ludolph, Dave West, Abby Yip; McKinsey Insights; 2018. december
