„Az IBM közigazgatási kutatóközpontja (IBM Center for The Business of Government) oldalán a központ vezető elemzője, John M. Kamensky egy, a Harvard Business Review hasábjain megjelent szakcikk tanulságait elemzi. Ebben a négy szerző egy 34 országra kiterjedő, 12 ezer vezetői interjút magába foglaló kutatás eredményeit foglalja össze. A kutatás tárgya a vállalati szektorban alkalmazott menedzsment-technikák felmérése volt, illetve az, hogy ez hogyan hat a vállalatok teljesítményére. Kamensky ezeket az eredményeket, a levont tanulságokat a közigazgatás szervezeteinek működésében is hasznosítható tanulságnak nevezi.
A kutatás szerint az alapvető menedzsment-gyakorlatok alkalmazása egyáltalán nem tekinthető magától értetődőnek a vállalatok között. Ugyanakkor megállapítható, hogy a hatékony menedzsment-technikákat alkalmazó cégek szignifikánsan jobban teljesítenek az olyan átfogó mutatók terén is, mint a termelékenység, a nyereségesség, a növekedés és a vállalat fennmaradásának időtartama. Az interjúk tapasztalataiból ugyanakkor leszűrték, hogy az alapvető menedzsment-kompetenciákat egyáltalán nem könnyű adott vállalati közegben lemásolni, helyben megteremteni. Ezek meghonosításához jelentős befektetésekre van szükség mind a folyamatokba, mind az emberekbe, jó és rossz időkben egyaránt.
A kutatók 18 olyan alapvető menedzsment-technikát azonosítottak, amelyek kritikusak a működési kiválóság szempontjából. Olyanokat, mint a célok és azok mérésének egyértelműsége, vagy a megfelelő teljesítendő cél kiválasztása. Ezeket a gyakorlatokat négy nagy csoportba sorolták:
- működtetés-menedzsment,
- teljesítmény-monitoring,
- célmegállapítás,
- tehetség-menedzsment.
Az egyes vállalatoknál fellelhető gyakorlatokat 1-től 5-ig tartó skálán értékelték, és igen nagy különbségeket találtak mind az egyes országok között, mind adott országokon belül. Összességében 11%-ot tett ki az 1-es vagy 2-es (vagyis gyenge), és 6%-ot a 4-est vagy 5-öst (vagyis jó) átlagos értékelést kapottak száma. Az Egyesült Államok vállalatait vizsgálva figyelemre méltónak találták, hogy még az egyes nagyvállalatokon vagy vállalatcsoportokon belül is nagy különbségek vannak a különböző régiók, telephelyek, helyi üzemek vagy akár üzletágak tekintetében is.
A különbségeknek lehetnek olyan külső okai is, mint a versenykörnyezet eltérése vagy az adott országok eltérő kormányzati, szabályozási gyakorlatai. De a legerősebb befolyásoló tényezőket belső okokban találták meg a kutatók, a következőket emelve ki ezek közül.Téves valóságérzékelés. A legtöbb menedzser saját vállalatának működését a valósnál kedvezőbbnek látja. Az önértékelés sokszor köszönőviszonyban sincs a valós helyzet független értékelésével. Alapvető fontosságú tehát, hogy a vállalatvezetők megbízható információkat kapjanak saját cégük működéséről.
Hierarchikus irányítási struktúra. A menedzsment-gyakorlatok felmérésekor a legalacsonyabb értékeléseket a kutatók a családi cégek esetében kapták, amit az erős irányítási hierarchiára és a hatáskörök delegálásának hiányára vezettek vissza. A kormányzati szervezetek alig magasabb értéket kaptak ezeknél. Ezzel szemben, a legjobb értékek azokra a vállalatokra volt jellemző, ahol a döntéshozatalt megfelelően decentralizálták.
Menedzsment-készségek hiánya. A vállalatok munkaerő-állományában és vezetésében néha olyan alapvető készségek is hiányoznak, mint amelyek a helyes számításokhoz vagy elemzésekhez szükségesek. Ezek a hiányosságok elsősorban a feltörekvő gazdaságokban azonosíthatók.
Szervezeti kultúra és szervezeti politika. Még ha a vezetés tisztában is van a megoldandó problémával, akkor is zavarba jöhet attól, hogy a szervezeten belül melyik ponton jelentkezik és hol kell a beavatkozást kezdeményeznie. Jó példa volt erre, hogy a General Motors hosszú időn keresztül képtelen volt bevezetni üzemeiben a Toyota gyártási módszereit a menedzsment, a szállítók és a munkások közötti ellenséges kapcsolatok miatt. Az ilyen belső körülmények lehetetlenné teszik olyan menedzsment-gyakorlatok elterjedését, amelyek a bizalmon és a közös problémamegoldáson alapulnak. Ezeket a korlátokat a szerzők szerint meg lehet haladni, de ehhez a vezetők látható jelenléte kell, folyamatosan kommunikálva a szükséges változások értékét.
A kutatók arra jutottak, hogy a vezetés minősége szignifikánsan jobb (a felmérésben magasabb értékeket kapott) ott, ahol a vezetők több időt szántak saját alkalmazottaikra, mint a külső érdekeltekre, ügyfelekre, ami szemben áll azzal, mint amit várnánk az alapján, amilyen tanácsokat kapnak gyakran a vállalatvezetők a sikeres működéshez.
Az IBM szakértője felsorolja a legfontosabb olyan kezdeményezéseket, amelyek az Egyesült Államokban a kormányzati szervezetek hatékonyabb működése érdekében végeznek felméréseket, vizsgálatokat, értékeléseket, ellenőrzéseket, de hozzáteszi, hogy nincs átfogó mérőszám a szervezeti hatékonyság mérésére. Jó példaként említi ugyanakkor Új-Zélandon kifejlesztett teljesítmény-fejlesztési keretrendszert, vagy több jól alkalmazható vállalati gyakorlatot. A vállalatokhoz hasonlóan a kormányzati szervezetekre is érvényesnek tartja azt, hogy távlatilag a jó teljesítményhez vezető út legbiztosabb alapja a megfelelő menedzsment-gyakorlatok magas színvonalú alkalmazása.”
Forrás:
Competent Management: Getting the Basics Right; John M. Kamensky; IBM Center for The Business of Government; 2017. szeptember 13.
Lásd még: Why Do We Undervalue Competent Management?; Raffaella Sadun, Nicholas Bloom, John Van Reenen; Harvard Business Review; 2017. szeptember-október
High Risk List; U.S. Government Accountability Office (az amerikai Számvevőszék listája a vezetési problémák, pazarlás, csalás, visszaélések miatt leginkább fenyegetett közigazgatási projektekről és tevékenységi területekről)
Federal Employee Viewpoint Survey; U.S. Office for Personnel Management
Operational Excellence in Government. The source for public sector efficiency; Ash Center for Democratic Governance and Innovation, John F. Kennedy School of Government, Harvard University
Performance Improvement Framework; State Services Commission (Új-Zéland)
