„A New America szakportálon átfogó kutatási jelentés jelent meg „Getting the Work Done: What Government Innovation Really Looks Like” címmel az amerikai kormányzati intézményekben alkalmazott problémamegoldó szerveződésekről és az infokommunikációs technológiák közérdekű alkalmazásáról (public interest technology – a továbbiakban: közérdekű technológiák). A 2017-ben és 2018-ban lefolytatott interjúsorozat a közigazgatás szövetségi, tagállami és helyi szintjén dolgozó „probléma-megoldókat” szólaltatott meg, akik többféle minőségben voltak jelen az adott intézményekben. Innovációs munkacsoportok, digitális szolgáltató munkacsoportok, technológiai szakemberek, kutatók, szakpolitika-formálók, jogászok, finanszírozók, szolgáltatás-tervezők egyaránt azon dolgozva, hogy átgondolják a közigazgatás működését, újraformálják a problémamegoldás módját és segítsenek helyreállítani a polgárok bizalmát a kormányzati intézményekben. A kutatók az interjúk során terepen dolgozó munkatársakat kérdeztek meg, olyanokra fókuszálva, akik infokommunikációs technológiák alkalmazásával és ügyfélközpontú megközelítéssel törekednek a közigazgatási szolgáltatások fejlesztésére – innovációs igazgatókat, városmenedzsereket, szolgáltatástervezőket, termékmenedzsereket és mérnököket.
A közérdekű technológiák alatt olyan megoldásokat értünk, amelyek során közigazgatáson belüli vagy oda bedolgozó munkatársak infokommunikációs technológiák, ezekhez kapcsolódó gyakorlatok és technológiai szakemberek bevonásával valósítanak meg közigazgatási szolgáltatásokat és közszolgáltatásokat (beleértve a big data alkalmazásokat, hackathonokat és más hasonló eszközöket is). Mint azonban az interjúk során is kiderült: a közérdekű technológiák egyáltalán nem csak magáról a technológiáról szólnak. Sőt, mint az egyik megkérdezett megfogalmazta: ha a közigazgatás csak a technológiára koncentrál, és nem az emberi interakciókra, az csak tovább mélyíti a digitális szakadékot. Ezért még a digitális és infokommunikációs szolgáltatásokkal foglalkozó munkacsoportok is inkább a folyamatfejlesztésre és szolgáltatás-orientált modell bevezetésére teszik a hangsúlyt, és kevésbé a technológiára, mintegy építőkövekként alakítva át azt, ahogy a közigazgatás viszonyul a problémák megoldásához – beépítve a gyakorlatba a felhasználói tapasztalatok elemzését, az emberközpontú tervezést, az agilis munkafolyamatokat, a nyílt adatgazdálkodást, a prototípusok tesztelését, az iteratív tervezési folyamatot és a mérhetőséget. A jó példákat megvalósító gyakorlatokban a szakértő csapatok saját maguk is törekedtek arra, hogy technológiai megoldásokat kínáló szolgáltatóból olyan probléma-megoldóvá formálják át magukat, amelyek nem eleve elkötelezettek egyik vagy másik technológiai megoldás felé. (Vagyis magyarosan fogalmazva: nem a gombhoz varrják a kabátot.) Ugyanakkor problémát okozhat az is, hogy még ha nem is a technológiai újítás jelenti a legnagyobb megoldandó problémát, a műszaki kihívások lebecsülése, technológiailag képzetlen emberek kinevezése egész fejlesztési projektek kudarcát is okozhatja. Valamint az is igaz, hogy bár nem önmagában a technológia jelenti a megoldást a problémákra, de gyakran éppen ez jelentheti a belépési pontot. Könnyebb ugyanis a közigazgatási vezetőket meggyőzni arról (vagyis „eladni” a fejlesztést), hogy szükség van a közigazgatás modernizálására, mint azzal nyitni, hogy az egész irányítási rendszer szörnyű állapotban van. A technológia középpontba helyezése nyithatja meg az ajtót ahhoz, hogy stratégiai szintű kérdések is terítékre kerülhessenek. A sikerhez ugyanakkor az kell, hogy a folyamat alapvetően szolgáltatás-tervezés legyen, amihez a technológia csak az eszközt jelenti.
A sikeres fejlesztéseknek közös ismérve a széleskörű bevonás is, meghaladva azt a személetet, amikor a fejlesztők és a terepen dolgozó munkatársak viszonyát „mi és ők” módon írják le, mintha csak ellenséges frontvonalak mögé dobnák be a fejlesztőket a feladat elvégzésére. Fontos bevonni a fejlesztésbe a terepen dolgozók tapasztalatait (különösen fontos e tekintetben a középvezetői szint), aminek megvalósításhoz az interjúkból konkrét megvalósítási módokat ismerhetünk meg. A tapasztalatok szerint jót tesz a közös fejlesztésnek az is, ha a projektcsapat összetételénél minél nagyobb diverzitást sikerül megvalósítani. Gyakran jelenthet feszültséget az is, hogy míg a közigazgatási munkát végzők hosszú időre elkötelezetten dolgoznak egy adott helyen, akár évtizedek óta, a problémamegoldók gyakran „ejtőernyősként” jelennek meg friss kinevezettként, a közigazgatástól korábban távol eső digitális szolgáltatóként vagy ideiglenes szerződéses partnerként. Ennek a súrlódásnak a feloldása is a sikeres fejlesztés feltétele.
A silószerű működés szintén rontja a fejlesztések hatékonyságát, amit tovább nehezít az, hogy a probléma-megoldásban dolgozóknak kevés közös platformjuk van a tapasztalatok megosztására. Így gyakran ugyanazokon a problémák megoldásán dolgoznak különböző településeken és a közigazgatás különböző szintjein anélkül, hogy tudnának egymásról és megismerhetnék egymás tapasztalatait. A tudásmegosztás és az ezt lehetővé tevő fórumok ezért különösen fontos szerepet tölthetnek be a fejlesztésekben.
A kutatási összefoglalóban több konkrét példát is olvashatunk arra, hogy hogyan jöttek létre sikeres probléma-megoldó munkacsoportok, szervezetek. Volt, ahol az IT-csoport alakult át innovációs csoporttá, máshol egy speciális ügy – vagy több, egymással összefonódó téma – köré szerveződött munkacsoport az intézményi határok átlépésével. Máshol a probléma-megoldó csapat szervesen beágyazódott a kormányzati intézménybe, vagy éppen város szintre kiterjesztett tréningekkel és segítő szolgáltatásokkal sikerült szereplők széles körét bevonni. A kutatók ugyanakkor hozzáteszik: bármilyen struktúrában is valósítják meg a probléma-megoldó feltételeket, az erőteljes felsővezetői támogatás és az erős vezetés mindenképpen feltétele a sikeres változás-menedzselésnek.”
Forrás:
Getting the Work Done: What Government Innovation Really Looks Like; Hana Schank, Sara Hudson; New America; 2018. október 16.
