„A McKinsey tanácsadó cég negyedik negyedéves jelentésének fókuszában az adatgazdálkodás, az infokommunikációs technológiák és az ezekkel kapcsolatos tervezési folyamatok állnak, valamint az, hogy ezek hogyan alakítják át napjaink „vállalati DNS”-ét, miért van szükségük bátor, agilis digitális stratégiára, és hogyan segíthetnének munkatársaiknak abban, hogy értelmét lássák munkájuknak. Mint arra a bevezető is rámutat: az iránykijelölés és problémamegoldás hagyományos megközelítése, módszertana és eszköztára nem vált ugyan idejétmúlttá, de önmagában ez ma már kevés. A cégvezetők ma már gyakran hipotézist sem állítanak fel, hanem hagyják, hogy a mesterséges intelligencia és fejlett analitika révén feldolgozott adatok magukért „beszéljenek”. Radikális változásokat kell eszközölniük, hogy emberközpontú tervezési technikák alkalmazásával meg tudjanak felelni a megnövekedett elvárásoknak és betöltetlen igényeknek. Ez azonban olyan friss készségeket és gondolkodásmódot igényel, amellyel sok vezető nem rendelkezik.
A jelentésben közölt vagy újraközölt elemzésekből, interjúkból most kettőt emelünk ki. A nagyléptékű technológiai átalakítások sarokköveit bemutató kutatási jelentés (The cornerstones of large-scale technology transformation, korábban megjelent itt) útitervet vázol fel a cégvezetőknek arra, hogy rendelkezésükre álljanak a legkorszerűbb technológiák, analitikák, és azokból üzleti eredményt realizáljanak. Mint a szerzők rámutatnak: a legnagyobb kihívást nem is maguk az új technológiák jelentik, hanem hogy ezek hogyan tudnak integrálódni egymással és a már meglévő megoldásokkal.
Üzletileg a döntő kihívást az jelenti, hogy az új technológiákat (amelyek olyan címkék alatt futnak, mint digitalizáció, analitika, automatizáció, a tárgyak internete, ipari internet, ipar 4.0, gépi tanulás, mesterséges intelligencia) használó vállalatok hogyan tudják azokat értékteremtésre használni. A kutatás során mintegy 500 vállalatvezetőt kérdeztek meg, akik között nagyjából egyetértés volt abban, hogy az új technológiák jelentős mértékben emelhetik a növekedést és a termelékenységet (ezen keresztül a profitot és a részvényesek jövedelmét akár 30-50%-kal is), de ez sokak számára a gyakorlatban megfoghatatlannak bizonyul. A kutatás rámutat az élenjáró vállalatok és a lemaradók között húzódó szakadékra – előbbiek közé azok a digitálisan újragondolt cégek tartoznak, amelyek magát a digitalizációt használják újszerűen a piaci versenyben, illetve új iparágakat vonnak be a digitalizációba. A jelentés szerint a vállalati szintű technológiai átalakulás gyakran azért nem hozza a várt eredményt, mert a cégvezetőknek nehézséget jelent egy olyan koherens stratégia kialakítása, amelyek összekötnék a digitalizációs prioritásokat a kiemelt általános üzleti célokkal.
Mi több, még a megbízható stratégiát kidolgozó vállalatok is két elrettentő akadályba ütközhetnek bele. Az első kihívást a szóba jöhető technológiák mennyisége jelenti, a második az „utolsó mérföld” kihívása – ez utóbbin a vállalati folyamatok újratervezésének szükségességét értjük, annak érdekében, hogy meg lehessen ragadni az új technológiákban rejlő értékteremtő lehetőségeket, összhangban a vállalati működéssel és a stratégiai célokkal. Mindkét kihívás technikainak tűnik, azonban messze meghaladja a hagyományos IT szervezeti egységek kompetenciáját, és komoly fejfájást okoz a cégvezetőknek.
A szerzők a kihívások megválaszolására öt olyan sarokkőnek számító gyakorlatot neveznek meg (konkrét vállalati példákkal illusztrálva), amelyek megfelelő támaszt adnak az átalakulás sikeréhez:
- Technológiai útitervek kialakítása, azokra a befektetésekre irányítva a stratégiai fókuszt, amelyek a meglévő üzleti tevékenységek újraalkotására vagy új digitális üzletágak létrehozására irányulnak.
- A vezetők képzése új lehetőségek felismerése és olyan belső kapacitások fejlesztése érdekében, amelyekkel házon belül megoldható az új technológiák rendelkezésre állítása.
- Modern műszaki környezet kialakítása új megoldások gyors kifejlesztésének támogatására.
- Az adatstratégia és adatkezelés felülvizsgálata és korrekciója a megbízható, elérhető és folyamatosan bővülő adatok biztosítása érdekében.
- Az új technológiákból fakadó stratégiai értékek megragadása, következetes és koncentrált figyelemmel, a működési modell gyors változásával összefüggésben.
A negyedéves jelentés egy másik írása kilép a vállalatok világából, és a holland nemzeti múzeum (Rijksmuseum) példáján keresztül mutatja be az agilis szervezetben rejlő lehetőségeket a kultúra terén. A múzeum igazgatójával készült interjú (Accidentally agile: An interview with the Rijksmuseum’s Taco Dibbits – megjelent eredetileg itt) címében véletlenszerűen kialakult agilitásra utal, de ebben valójában nem volt semmi esetleges, ellenkezőleg: saját kútfőből kezdték el az agilis működés elemeit alkalmazni, két szakaszban. Az első nagy lépést az 1885-ben átadott épület százéves évfordulóján tették meg, amikorra az eredeti szándék szerint nagy pompával kialakított, dicsőséget sugárzó kiállítás már sokat veszített fényéből és izgalmasságából. Ekkor a kormányzat és magánszponzorok nagy összeget biztosítottak a megújulásra, és ez a vezetést arra ösztönözte, egyszer és mindenkorra jelentősen átalakítsák a múzeum egészét. Bár eredetileg csak fizikai felújítás volt a tervekben, ez ösztönzőleg hatott a szervezet megújítására is, amelynek során vezetők és munkatársak – anélkül, hogy ez eleve megfogalmazott céljuk lett volna – az agilis szervezeti működés alapelveit tették magukévá.
A múzeumban korábban – hagyományos módon – a munkatársak szakmai kompetenciája szerint tagolták a kiállított anyagot, mintegy tükrözve a szervezeti diagramot. Így lett külön kiállítási blokkja az üvegtárgyaknak, egy másik a kerámiának, harmadik a festményeknek, és így tovább. Az egyes szekciókon belül időrendben haladva, ami azt is jelentette, hogy egyikből a másikba átlépve „újraindult” az időszámítás is. Az új koncepcióban az időrendhez még szigorúbban ragaszkodtak, a kiállítási tárgyak jellege szerinti felosztást viszont megszüntették. Így egy-egy évszázad kapott egy-egy kiállítási blokkot, amelyen belül a korszakra jellemző kiállítási tárgyak voltak vegyesen. Alapvető változást jelentett, hogy míg korábban egy adott szakterület kurátora autonóm módon döntött és állította össze saját rész-kiállítását, most a kurátoroknak csapatmunkában kellett dolgozniuk, és közösen döntést hozniuk arról, hogy az adott korszakot milyen tárgyakon keresztül mutassák be. A munkacsoportokban a kurátorokhoz az oktatási osztály munkatársai is csatlakoztak, akik saját szemszögükből érveltek a közönség felé bemutatható megfelelő interpretáció mellett.
Kérdésre válaszolva az igazgató elmondta, hogy a munkacsoportok vezetőit igyekeztek a „felvilágosult despota” szerepkörébe tolni, szemben a holland közgondolkodásra jellemző konszenzuskereséssel, mert enélkül a csoportok kikerülték volna a szigorú döntéseket. Meglátása szerint szükség van arra, hogy pár ember nyomást gyakoroljon a csoportra a magas minőségű eredmény érdekében, míg másokat éppen az ő vezetésük inspirál a jó munkára. Mintegy másfél évig tartott, míg a munkacsoportok – alapos kutatómunka után – megfogalmazták javaslataikat a kiállítási anyagokra az irányító testület felé, megfelelő indoklás és prezentáció kíséretében. Ekkor azzal az alapvető kérdéssel kellett megküzdeni, hogy mi alapján csökkentsék a kiállítási tárgyak mennyiségét. Egy ilyen döntés mindenképpen frusztrálóan hat a munkacsoportra, mivel a „saját gyerekét” senki nem szívesen engedi el. Ezért ebben a körben feloszlatták az eredeti csoportokat, és újraszervezték azokat más felállásban, azzal a feladattal, hogy harmadolják a kiállítási anyagot, megfelelő indoklással ez esetben is.
Az átszervezés eredménye hatalmas sikert aratott, ami miatt pár évig nem is akartak újra hozzányúlni a tárlatokhoz. Idővel azonban erősödött az igény, hogy még inkább a mai kor elvárásaihoz szabják a kiállítást, építve a közönséggel folytatott dialógusra is. A kihívások sikeres megválaszolása érdekében felbolygatták a szervezeti struktúrát, ami az igazgató szerint már önmagában is energizáló, motiváló erővel bír. (Ekkor szembesültek azzal, hogy amit immár második szakaszban megvalósítani próbálnak, azt a szakirodalomban agilis szervezeti működésnek nevezik.) A hagyományos szervezeti rend szakterületek szerint tagolódott, ezt viszont most felborították. Négy agilis munkacsoportot hoztak létre, az új vízió által meghatározott nézőpontok szerint, úgymint: kiállítás, személyes történetek, ügyféltapasztalati útszakaszok (customer-journey), digitális innováció. Az ügyfél-utazás csoportban például azt próbálták felmérni külső terepmunkával, hogy a potenciális látogatók különböző csoportjai miért nem térnek be végül a múzeumba, és milyen értékek felmutatásával lehetne ezeket bevonzani. A személyes történetek csoportban pedig eltérő szakmai hátterű emberek meghívásával, ötletviharok során fogalmazzanak meg olyan történeteket, amelyekre a látogatók rezonálni tudnak, és amelyek megoszthatók akár Facebookon vagy Instagramon is.
Minden csoportban volt egy elnök, aki kijelölte a fő irányokat és a napirendet, valamint egy projektmenedzser, aki irányította és támogatta a folyamatokat. Minden csoport három hónapot kapott a várt eredmény bemutatására. Lényeges, hogy a munkacsoportokban mindenki részt vehetett, nem csak a szűkebben vett szakma képviselői, így mindenki felhatalmazva érezhette magát arra, hogy saját szakterületének speciális tudását és látásmódját bevigye a döntéshozatalba. Fontos, hogy a vezetés során kellő egyensúlyozással egyszerre valósuljon meg az, hogy mindenkinek meglegyen a szárnyalás élménye, ugyanakkor megmaradjon a megfelelő irány is. A csoportok ideális létszáma 5-7 fő, amitől akkor sem szabad eltérni, ha valaki kirekesztve érzi magát amiatt, hogy nem vehet részt benne. Erre a megoldás ugyanis nem a bővítés, hanem az, és ezt kezdettől fogva hangsúlyozni kell, hogy mindenki sorra kerül – a csoportok összetétele ugyanis dinamikusan változik, így mindenkinek lehetősége nyílik a részvételre.”
Forrás:
The new enterprise DNA. How advanced analytics, technologies, and design are redefining the capabilities you need; McKinsey Quarterly; McKinsey Company; 2018/4; December 2018
