Hogyan alakítja át a vállalatok „DNS”-ét az új technológiák alkalmazása és az agilis működés, és hogyan jelenhet ez meg a kulturális menedzsmentben is? – A McKinsey negyedéves jelentése

„A McKinsey tanácsadó cég negyedik negyedéves jelentésének fókuszában az adatgazdálkodás, az infokommunikációs technológiák és az ezekkel kapcsolatos tervezési folyamatok állnak, valamint az, hogy ezek hogyan alakítják át napjaink „vállalati DNS”-ét, miért van szükségük bátor, agilis digitális stratégiára, és hogyan segíthetnének munkatársaiknak abban, hogy értelmét lássák munkájuknak. Mint arra a bevezető is rámutat: az iránykijelölés és problémamegoldás hagyományos megközelítése, módszertana és eszköztára nem vált ugyan idejétmúlttá, de önmagában ez ma már kevés. A cégvezetők ma már gyakran hipotézist sem állítanak fel, hanem hagyják, hogy a mesterséges intelligencia és fejlett analitika révén feldolgozott adatok magukért „beszéljenek”. Radikális változásokat kell eszközölniük, hogy emberközpontú tervezési technikák alkalmazásával meg tudjanak felelni a megnövekedett elvárásoknak és betöltetlen igényeknek. Ez azonban olyan friss készségeket és gondolkodásmódot igényel, amellyel sok vezető nem rendelkezik.

A jelentésben közölt vagy újraközölt elemzésekből, interjúkból most kettőt emelünk ki. A nagyléptékű technológiai átalakítások sarokköveit bemutató kutatási jelentés (The cornerstones of large-scale technology transformation, korábban megjelent itt) útitervet vázol fel a cégvezetőknek arra, hogy rendelkezésükre álljanak a legkorszerűbb technológiák, analitikák, és azokból üzleti eredményt realizáljanak. Mint a szerzők rámutatnak: a legnagyobb kihívást nem is maguk az új technológiák jelentik, hanem hogy ezek hogyan tudnak integrálódni egymással és a már meglévő megoldásokkal.

Üzletileg a döntő kihívást az jelenti, hogy az új technológiákat (amelyek olyan címkék alatt futnak, mint digitalizáció, analitika, automatizáció, a tárgyak internete, ipari internet, ipar 4.0, gépi tanulás, mesterséges intelligencia) használó vállalatok hogyan tudják azokat értékteremtésre használni. A kutatás során mintegy 500 vállalatvezetőt kérdeztek meg, akik között nagyjából egyetértés volt abban, hogy az új technológiák jelentős mértékben emelhetik a növekedést és a termelékenységet (ezen keresztül a profitot és a részvényesek jövedelmét akár 30-50%-kal is), de ez sokak számára a gyakorlatban megfoghatatlannak bizonyul. A kutatás rámutat az élenjáró vállalatok és a lemaradók között húzódó szakadékra – előbbiek közé azok a digitálisan újragondolt cégek tartoznak, amelyek magát a digitalizációt használják újszerűen a piaci versenyben, illetve új iparágakat vonnak be a digitalizációba. A jelentés szerint a vállalati szintű technológiai átalakulás gyakran azért nem hozza a várt eredményt, mert a cégvezetőknek nehézséget jelent egy olyan koherens stratégia kialakítása, amelyek összekötnék a digitalizációs prioritásokat a kiemelt általános üzleti célokkal.

Mi több, még a megbízható stratégiát kidolgozó vállalatok is két elrettentő akadályba ütközhetnek bele. Az első kihívást a szóba jöhető technológiák mennyisége jelenti, a második az „utolsó mérföld” kihívása – ez utóbbin a vállalati folyamatok újratervezésének szükségességét értjük, annak érdekében, hogy meg lehessen ragadni az új technológiákban rejlő értékteremtő lehetőségeket, összhangban a vállalati működéssel és a stratégiai célokkal. Mindkét kihívás technikainak tűnik, azonban messze meghaladja a hagyományos IT szervezeti egységek kompetenciáját, és komoly fejfájást okoz a cégvezetőknek.

A szerzők a kihívások megválaszolására öt olyan sarokkőnek számító gyakorlatot neveznek meg (konkrét vállalati példákkal illusztrálva), amelyek megfelelő támaszt adnak az átalakulás sikeréhez:

  1. Technológiai útitervek kialakítása, azokra a befektetésekre irányítva a stratégiai fókuszt, amelyek a meglévő üzleti tevékenységek újraalkotására vagy új digitális üzletágak létrehozására irányulnak.
  2. A vezetők képzése új lehetőségek felismerése és olyan belső kapacitások fejlesztése érdekében, amelyekkel házon belül megoldható az új technológiák rendelkezésre állítása.
  3. Modern műszaki környezet kialakítása új megoldások gyors kifejlesztésének támogatására.
  4. Az adatstratégia és adatkezelés felülvizsgálata és korrekciója a megbízható, elérhető és folyamatosan bővülő adatok biztosítása érdekében.
  5. Az új technológiákból fakadó stratégiai értékek megragadása, következetes és koncentrált figyelemmel, a működési modell gyors változásával összefüggésben.

A negyedéves jelentés egy másik írása kilép a vállalatok világából, és a holland nemzeti múzeum (Rijksmuseum) példáján keresztül mutatja be az agilis szervezetben rejlő lehetőségeket a kultúra terén. A múzeum igazgatójával készült interjú (Accidentally agile: An interview with the Rijksmuseum’s Taco Dibbitsmegjelent eredetileg itt) címében véletlenszerűen kialakult agilitásra utal, de ebben valójában nem volt semmi esetleges, ellenkezőleg: saját kútfőből kezdték el az agilis működés elemeit alkalmazni, két szakaszban. Az első nagy lépést az 1885-ben átadott épület százéves évfordulóján tették meg, amikorra az eredeti szándék szerint nagy pompával kialakított, dicsőséget sugárzó kiállítás már sokat veszített fényéből és izgalmasságából. Ekkor a kormányzat és magánszponzorok nagy összeget biztosítottak a megújulásra, és ez a vezetést arra ösztönözte, egyszer és mindenkorra jelentősen átalakítsák a múzeum egészét. Bár eredetileg csak fizikai felújítás volt a tervekben, ez ösztönzőleg hatott a szervezet megújítására is, amelynek során vezetők és munkatársak – anélkül, hogy ez eleve megfogalmazott céljuk lett volna – az agilis szervezeti működés alapelveit tették magukévá.

A múzeumban korábban – hagyományos módon – a munkatársak szakmai kompetenciája szerint tagolták a kiállított anyagot, mintegy tükrözve a szervezeti diagramot. Így lett külön kiállítási blokkja az üvegtárgyaknak, egy másik a kerámiának, harmadik a festményeknek, és így tovább. Az egyes szekciókon belül időrendben haladva, ami azt is jelentette, hogy egyikből a másikba átlépve „újraindult” az időszámítás is. Az új koncepcióban az időrendhez még szigorúbban ragaszkodtak, a kiállítási tárgyak jellege szerinti felosztást viszont megszüntették. Így egy-egy évszázad kapott egy-egy kiállítási blokkot, amelyen belül a korszakra jellemző kiállítási tárgyak voltak vegyesen. Alapvető változást jelentett, hogy míg korábban egy adott szakterület kurátora autonóm módon döntött és állította össze saját rész-kiállítását, most a kurátoroknak csapatmunkában kellett dolgozniuk, és közösen döntést hozniuk arról, hogy az adott korszakot milyen tárgyakon keresztül mutassák be. A munkacsoportokban a kurátorokhoz az oktatási osztály munkatársai is csatlakoztak, akik saját szemszögükből érveltek a közönség felé bemutatható megfelelő interpretáció mellett.

Kérdésre válaszolva az igazgató elmondta, hogy a munkacsoportok vezetőit igyekeztek a „felvilágosult despota” szerepkörébe tolni, szemben a holland közgondolkodásra jellemző konszenzuskereséssel, mert enélkül a csoportok kikerülték volna a szigorú döntéseket. Meglátása szerint szükség van arra, hogy pár ember nyomást gyakoroljon a csoportra a magas minőségű eredmény érdekében, míg másokat éppen az ő vezetésük inspirál a jó munkára. Mintegy másfél évig tartott, míg a munkacsoportok – alapos kutatómunka után – megfogalmazták javaslataikat a kiállítási anyagokra az irányító testület felé, megfelelő indoklás és prezentáció kíséretében. Ekkor azzal az alapvető kérdéssel kellett megküzdeni, hogy mi alapján csökkentsék a kiállítási tárgyak mennyiségét. Egy ilyen döntés mindenképpen frusztrálóan hat a munkacsoportra, mivel a „saját gyerekét” senki nem szívesen engedi el. Ezért ebben a körben feloszlatták az eredeti csoportokat, és újraszervezték azokat más felállásban, azzal a feladattal, hogy harmadolják a kiállítási anyagot, megfelelő indoklással ez esetben is.

Az átszervezés eredménye hatalmas sikert aratott, ami miatt pár évig nem is akartak újra hozzányúlni a tárlatokhoz. Idővel azonban erősödött az igény, hogy még inkább a mai kor elvárásaihoz szabják a kiállítást, építve a közönséggel folytatott dialógusra is. A kihívások sikeres megválaszolása érdekében felbolygatták a szervezeti struktúrát, ami az igazgató szerint már önmagában is energizáló, motiváló erővel bír. (Ekkor szembesültek azzal, hogy amit immár második szakaszban megvalósítani próbálnak, azt a szakirodalomban agilis szervezeti működésnek nevezik.) A hagyományos szervezeti rend szakterületek szerint tagolódott, ezt viszont most felborították. Négy agilis munkacsoportot hoztak létre, az új vízió által meghatározott nézőpontok szerint, úgymint: kiállítás, személyes történetek, ügyféltapasztalati útszakaszok (customer-journey), digitális innováció. Az ügyfél-utazás csoportban például azt próbálták felmérni külső terepmunkával, hogy a potenciális látogatók különböző csoportjai miért nem térnek be végül a múzeumba, és milyen értékek felmutatásával lehetne ezeket bevonzani. A személyes történetek csoportban pedig eltérő szakmai hátterű emberek meghívásával, ötletviharok során fogalmazzanak meg olyan történeteket, amelyekre a látogatók rezonálni tudnak, és amelyek megoszthatók akár Facebookon vagy Instagramon is.

Minden csoportban volt egy elnök, aki kijelölte a fő irányokat és a napirendet, valamint egy projektmenedzser, aki irányította és támogatta a folyamatokat. Minden csoport három hónapot kapott a várt eredmény bemutatására. Lényeges, hogy a munkacsoportokban mindenki részt vehetett, nem csak a szűkebben vett szakma képviselői, így mindenki felhatalmazva érezhette magát arra, hogy saját szakterületének speciális tudását és látásmódját bevigye a döntéshozatalba. Fontos, hogy a vezetés során kellő egyensúlyozással egyszerre valósuljon meg az, hogy mindenkinek meglegyen a szárnyalás élménye, ugyanakkor megmaradjon a megfelelő irány is. A csoportok ideális létszáma 5-7 fő, amitől akkor sem szabad eltérni, ha valaki kirekesztve érzi magát amiatt, hogy nem vehet részt benne. Erre a megoldás ugyanis nem a bővítés, hanem az, és ezt kezdettől fogva hangsúlyozni kell, hogy mindenki sorra kerül – a csoportok összetétele ugyanis dinamikusan változik, így mindenkinek lehetősége nyílik a részvételre.”

Forrás:
The new enterprise DNA. How advanced analytics, technologies, and design are redefining the capabilities you need; McKinsey Quarterly; McKinsey Company; 2018/4; December 2018

A bejegyzés kategóriája: gazdaság, informatika, művelődés, szakirodalom, szervezet
Kiemelt szavak: , , , , , , .
Közvetlen link.