gazdaságinformatika

A digitális átállás (DX) dilemmája: komoly vezetői feladat a szervezeti átalakítás és a változó vevői igények összehangolása

Szerző: 2020. október 26.No Comments

„Komoly feladat elé állítja a vezetőket, ha egyszerre kell szervezetet átalakítani és a változó vevői igényeket kezelni.

Magyar CIO-k kérdeznek egymástól.A kiinduló téma a koronavírus okozta helyzet kezelése volt, de azóta a kérdések és a válaszok is túlléptek a járványhelyzeten. (A korábbi kérdéseket és válaszokat itt gyűjtöttük össze.)

Csillag Dávid, a Pillér Kft. stratégiai tanácsadója tette fel a kérdést a Scientific Games ügyvezetőjének, Knuth Ábelnek, aki a Vezető Informatikusok Szövetsége elnökségének is tagja:

Vannak szektorok, melyekben azonnal érezhető volt a járványhelyzet. A turizmus mellett ilyen volt a szerencsejáték is. Mit jelentett ez egy olyan cég számára, amelynek a legfontosabb értéke az ügyfélélmény és a folyamatos fejlesztés? Milyen új fejlesztési megoldások és irányok születtek, amikkel választ lehetett adni a változásra?

A szerencsejáték-ipart több irányból érintette súlyosan a járvány. Egyrészt azok a helyszínek, ahova aktívan szórakozni járnak a szerencsejátékosok – kaszinók, bingótermek, játéktermek – bezártak, így azok forgalma/bevétele nullára esett vissza. Másrészt az értékesítőhelyek forgalma a radikálisan lecsökkent ügyfélforgalom miatt jelentősen visszaesett. Harmadrészt a sportesemények elmaradása miatt a sportfogadási piac is bezuhant. Az értékesítőhelyek látogatottságának visszaesését kompenzálja, hogy a legtöbb szerencsejáték-szervező vállalatnak mára a fizikai értékesítés mellett az online csatornák is rendelkezésükre állnak. Így a járványt gyakorlatilag csak a kaszinók sínylették meg, a lottótársaságok nagyobb károsodás nélkül átvészelték az eddigieket.

Mivel a szerencsejáték-ipar egy elég stabil profittal működő iparág, a lottótársaságoknak megfelelő tartalékaik vannak, a válságra adott reakciókat nem korlátozta az anyagi keretek szűkössége. Ezek okán gyakorlatilag az összes ügyfelünk “előre menekült”, és megfeszített tempójú fejlesztésbe kezdett. A lottótársaságok mezőnyéből egyébként a Szerencsejáték Zrt. kiemelkedik agilitásával, ők három, nagyon régóta tervezett új játék bevezetését határozták el a lehető legrövidebb időn belül megvalósítva. Ezek közül az első, az e-sportok megjelenése a sportfogadási kínálatban már megtörtént, és a visszajelzések alapján felülmúlta a várakozásokat. A másik két új játék bevezetése is nagyon közel van, de az ezekről való konkrétabb kommunikációt meghagyom a Szerencsejáték Zrt.-nek.

Az nyilván egyértelmű, hogy a szerencsejáték-ipar az online felületeken játszható játékok fejlesztésére vagy ott megjelenő új játékok bevezetésére fókuszál. A földi csatornákon való értékesíthetőség másodlagos szempont. Önmagában ebben semmi relevánsan új nincsen. Ami lényeges változás viszont, hogy a “time-to-market”, a piacra lepés gyorsaságának szempontja nagyot ugrott előre a prioritások közötti sorrendben. A mielőbbi éles indulás oltárán funkcionális igények estek áldozatul, a szakaszolt indulás elfogadottá vált. Az Scientific Gamesszel mint szállítóval szemben nagyon hangsúlyos elvárás lett az átfutási idők szignifikáns csökkentése – minőségi kompromisszumok nélkül. Ahhoz, hogy ennek megfeleljünk, három területen változtattunk a működésünkben.

1. Az együttműködést keretező adminisztrációt teljességgel háttérbe szorítottuk. Van olyan ügyfelünk, amelynek előbb szállítottuk a megoldást, minthogy az hivatalosan megrendelte volna tőlünk a munkát. Tekintettel arra, hogy ügyfeleinkkel igen mély partneri viszonyban vagyunk, ez alacsony kockázattal bevállalható.

2. A szállítások fázisait a lehető legnagyobb mértékben összemostuk. Ez leginkább ott érhető tetten, hogy a fejlesztés nem várja meg a véglegesített specifikáció elfogadását, hanem azoknál a részeknél, ahol a funkció igénylője és a specifikációíró/fejlesztő közötti szakmai szintű megértés magas szinten van, a fejlesztés elindulhatott. Az UAT (User Acceptance Testing ) nem különül el az ún. “factory” teszttől: az ügyfél tesztelői már ott vannak a gyártói teszteken is, hogy mire az UAT kerül sorra, már legyenek tapasztalataik a szállított funkcionalitással.

3. Végül, de nem utolsósorban: folyamatosan fejlesztjük a szervezetet. Például növeljük a kapacitásunk skálázhatóságát. Mivel a felvételi és betanítási időkön rövidíteni szignifikánsan nem lehet, így párhuzamosítani kell. Szerencsére van egy régi, teljesen bevált partnerünk (Mito), náluk rendelkezésre áll a szükséges domainismeret, így az együttműködés alakítható úgy, hogy lefedje a kapacitásingadozás generálta igényeinket.

Ezek mellett 10 százalék felett bővült a létszámunk a járvány első hulláma után, most a legnagyobb kihívás, hogy az új kollégákat hatékonyan integráljunk a szervezetünkbe – ráadásul az otthoni munkavégzés mentén.

Knuth Ábel kérdését a SZTAKI Informatikai Kutatólaboratóriuma vezetőjének, Benczúr Andrásnak tette fel kérdését:

A különböző laborokban fejlesztett mesterséges intelligenciák lehetnek-e kompetitívek?

Az alábbi linken a sorozatban megjelent korábbi kérdéseket és válaszokat gyűjtöttük egybe.”

Forrás:
A hét kérdésére Knuth Ábel a Scientific Games ügyvezetője válaszol; Bitport.hu; 2020. október 22.