„Van, hogy minden igyekezet ellenére az agilitás szépen lassan kikopik, és vele együtt az összes agilis érték és metódus is. Mi vezet az eleinte prosperáló agilitástól a lefelé zúduló feladatok, rugalmatlan megoldási keretek köré szorító működés felé?
Az agilitás egy szemléletmód, amelynek a célja, hogy a szervezet gyorsan tudjon alkalmazkodni a környezetében bekövetkezett változásokhoz, illetve saját maga is gyorsan tudjon változást generálni. Ezt a célt lapos hierarchiával, a döntési jogkörök alacsonyabb szintre delegálásával érik el. A Scrum egyike az agilis keretrendszereknek, amelyek a központi eleme az időkeretekbe szorított iterációkban, sprintekben történő fejlesztés, és a sprintek során szerzett tapasztalatok beépítése a következő iterációba. A Scrum-csapatok együtt fejlesztik a módszereiket a termékkel. Ezért nevezik a Scrumot inkább keretrendszernek, mivel minden csapat egyedi módszertant fejleszt ki magának a keretrendszerben lefektetett alapelvek betartásával”, vázolta fel a módszertan ismérveit Csutorás Zoltán, az Adaptive Consulting alapítója, ügyvezetője.
Ezzel szemben a vízesés modell alapelve az, hogy a projekt feladatait projektmenedzsment-szakaszokra és -fázisokra osztja, ezeket az adott fázis végén felülvizsgálják, ha minden kritérium teljesült, akkor lezárják. Ebből adódik, hogy a következő lépcsőfokra csak akkor lehet továbblépni, ha az azt megelőző fázis lezárult. A sokkal formálisabb és dokumentumközpontúbb módszertan ezért lassabb, idő- és költségigényesebb, valamint nem számol a projekt közbeni változtatás lehetőségével. Ahogy az agilis, úgy a vízesés modell sem alkalmas minden projekthez.
Nem minden agilis, ami adaptív, nem minden vízesés, ami lassú
„Nehéz megmondani, hogy mi dominál a leggyakrabban a hazai cégeknél, mert a legtöbb szervezet valahol a kettő hibridjében létezik. Nagyon kevés a tisztán agilis szemléletet követő szervezet. Inkább az a jellemző, hogy a cégek kultúráját a waterfall szemlélet határozza meg, de a gyakorlatukban alkalmaznak agilis keretrendszerekből származó technikákat, módszereket is. Sajnos, ettől még nem válnak agilissá, mert a döntéshozatali mechanizmusaik még a waterfall szemléletet tükrözik. Ez adja meg a magyarázatot majd arra a kérdésre is, hogy miért térnek vissza a szervezetek a waterfall működéshez”, mondta Csutorás Zoltán.
Ami a Scrumot illeti, szerinte általában termékfejlesztéssel, azon belül is többnyire szoftverfejlesztéssel foglalkozó szervezeteknél működik sikeresen. A Scrum legfontosabb alapelve, hogy a termék előállítását nagy önállósággal rendelkező, viszonylag kicsi (5-9 fős) csapatokra bízza, amelyekben minden olyan szakértelem megtalálható, ami a megoldás megvalósításához szükséges. Ideális jelöltek lennének a Scrum alkalmazására a kis startupok, de ők általában a Scrumnál lazább keretekben dolgoznak. Talán a legjellemzőbb a nagyvállalatok belső fejlesztéseit végző csapatoknál. A fentiekből kirajzolódik, hogy a vállalatméret is hatással van a választott metódusra.
„Azon vállalatok, amelyek digitális transzformáció során értékteremtő folyamataik valódi átalakításába kezdenek, természetszerűleg tudnak az agilitásra, mint attitűdre, módszertanra, eszköztárra támaszkodni. A közelmúltig elsődlegesen IT-fejlesztő cégek vagy részlegek használták, hazai és nemzetközi viszonylatban is itt jelent meg és terjedt el legkorábban, de az elmúlt néhány évben a nem-IT vállalatok nem-IT területein is egyre gyakrabban látunk bevezetéseket. Leginkább a telekommunikációs, banki és a gyógyszeripari területek járnak élen ebben, de megjelentek a gyártó, logisztikai és kereskedelmi vállalatok is”, mondta Földházi Csaba, a ShiwaForce agilis transzformációs tréning és tanácsadási üzletágáért felelős igazgatója.
Az agilis működés buktatói és a céges tapasztalatok
„Az agilis működés, mint bármilyen más módszertan, akkor tud csapdahelyzetet teremteni, ha nem a megfelelő helyen és nem a megfelelő célra alkalmazzák. Az agilitás nem megoldás minden problémára, és nem is lehet minden tevékenységet ez alá rendezni. Egyensúlyba kell hozni az innovatív működést és a bürokratikus működést. Ha felkészületlenül, megfelelő tudás és támogatás nélkül fognak bele agilis projektekbe, gyakran előfordul, hogy a korábbi működés fölé épül ki egyfajta plusz adminisztrációként, ami nem segíti, hanem még jobban elnehezíti a működést. A középvezetői réteg sikertelen bevonása, a felső vezetői elköteleződés hiánya egyaránt a termelés visszaeséséhez vagy akár középtávon teljes visszarendeződéshez vezethet”, részletezte Földházi Csaba.
Agilitásból a vízesés felé: miértek és meghúzódó motivációk
„Ha egy adott területen nem jellemző, hogy ütemesen érkeznek változások, ott nem biztos, hogy szükség van agilitásra. Előfordulhat a transzformáció bizonyos fázisaiban megtorpanás, újratervezés, de ha stabil alapokon nyugszik a módszertan, a keretek és célok tiszták, akkor nem valószínű, hogy egy szervezet visszaállna a korábbi működésre. Sőt, inkább azt látjuk, hogy a szervezeten belül a nem agilis részek is tanulnak, átvesznek elemeket akkor is, ha ők még hagyományos projektmenedzsment alapon működnek”, mondta el Földházi Csaba.
Ahogy a cikk elején már utalt rá, Csutorás Zoltán abban látja a miértre a választ, hogy „azok a szervezetek, amelyek visszatérnek a waterfall modellhez, általában nem lépték meg az agilis működéshez szükséges, gyökeres szemléletmódbeli átalakulást. A Scrum lényeges eleme például a magas autonómiával rendelkező, önmenedzselő csapatok működtetése. Ezek a csapatok gyorsan képesek döntéseket hozni, megoldásokat kidolgozni és azokat a gyakorlatba ültetni. Sajnos a legtöbb szervezet felső vezetése nem meri megadni a csapatoknak a szükséges szintű autonómiát, ami miatt a Scrum-csapatok folyamatosan hátráltatva érzik magukat, a morál romlik, az eredmények pedig elmaradnak”, mondta.
A jó megoldás tehát az arany középút, és a projekthez szabott módszertan körültekintő kiválasztása.”
Forrás:
Scrumfall, amikor az agilis módszertanból lassan újra waterfall lesz; Kiss Franciska; IT Business; 2022. jún. 29.
