„Öt év alatt nagy utat tettünk meg, mára egy több mint nyolcezer főt foglalkoztató infokommunikációs technológiai vállalatcsoporttá váltunk, de nagyon sok munkánk van még hátra, hogy egy hatékonyan működő és erős bázissal rendelkező vállalatcsoport jöjjön létre – mondta Jászai Gellért. A 4iG Nyrt. elnöke az InfoRádió Aréna című műsorában beszélt az akvizíciók jelentőségéről, a társaság stratégiai céljairól, az űripar szerepéről, a tulajdonosi szerkezetről, valamint a Digi és a Vodafone Magyarország jövőképéről is.
2018-ban ugyanabban a székben ült itt, akkor még mint a Konzum Nyrt. elnök-vezérigazgatója. Azóta kísérjük figyelemmel – immár a 4iG növekedését – ámulunk is rajta. Hogy néz ki most a vállalatcsoport pontosan?
Nagyon nagy fejlődésen mentünk keresztül az elmúlt öt évben. Amikor átvettem a vállalatot, majd elkezdtem felvásárolni a részvényeit2018-ban, akkor a 4iG egy közepes méretű, 350 alkalmazottal rendelkező IT-vállalat volt. Abban az időben nem feltétlenül rendelkeztünk még ahhoz sem minden képességgel, hogy az IT iparágon belül egy teljes szolgáltatási skálát nyújtani képes integrátor céggé váljunk. Öt év alatt nagy utat tettünk meg, de a transzformációs folyamatnak, aminek az eredményeképpen mára egy több mint nyolcezer főt foglalkoztató infokommunikációs technológiai vállalatcsoporttá váltunk, igazából valahol a közepén vagyunk. Az egyes láncszemeket felvásároltuk az elmúlt évek során, de nagyon sok munkánk van még ahhoz hátra, hogy ebből az egészből egy hatékonyan működő és a további nemzetközi terjeszkedéshez szükséges erős bázissal rendelkező vállalatcsoport jöjjön létre. De jó az irány, jó az út, rengeteg munkánk volt az elmúlt években, és sok munkánk lesz még benne, de az irány egyértelmű és a stratégiánk, amin az elmúlt évek során sokat dolgoztunk, tiszta.
A láncszemek felvásárlásának mi a logikája? Ami szembejön? Vagy kinéznek valamit és akkor arra mennek rá?
Nem, ennél azért megalapozottabb és tervezett stratégia mentén haladtunk. Az első lépéseket 2019-20-ban az IT területén tettük meg. Arra törekedtünk, hogy képesek legyünk teljes kapacitással és a képességek széles skálájával rendelkezni az IT iparágon belül. Az elsődleges célkitűzésünk az volt, hogy a legnagyobb magyarországi rendszerintegrátor céggé váljunk, amit gyakorlatilag két évvel később sikerült is elérnünk.
A rendszerintegrátor mit jelent?
A rendszerintegráció projektek implementálását jelenti az első lépéstől az utolsóig. Ennek vannak szoftverfejlesztési és hardverelemei is, majd ezeknek az implementálása. Most nagyon egyszerűen próbáltam összefoglalni, de sokszor ennek a bonyolult részletei az én szaktudásomat is meghaladják, de nem is hiszem, hogy nekem kell szoftverfejlesztéssel vagy ezeknek a projekteknek az implementáció részleteivel foglalkozni.
Ha az informatikai csoportrészt nézem, abban szervizszolgáltatástól felhőszolgáltatásig minden van.
Így van.
Van még ezen a területen valami, amit látnak és hiányzik?
Talán a legfontosabb irány a felhőszolgáltatás. Ez már ahhoz a területhez tartozik az informatikán belül, amit menedzselt szolgáltatásoknak hívunk, és olyan adatátvitelhez köthető szolgáltatásokról beszélünk, ami a jelenünket is, de a jövőnket egész biztosan meghatározzák. Nagyon sokat hallani manapság a mesterséges intelligenciáról. Évek óta foglalkozunk ennek a területnek a kutatásával.
Az informatikai portfoliónál maradva, itt mik a fejlődés irányai most?
Az informatikai portfolióval az a tervünk, hogy szeretnénk megőrizni azt a piacvezető pozíciót Magyarországon, amit sikerült elérnünk két-három év alatt. Annak idején még a T-System megvásárlásával szerettük volna elérni, mert akkor abban a stratégiában hittem, hittünk a csapatommal, hogy egyrészt ez az út megvalósítható, csak akkor úgy gondoltuk, hogy egy nagy lépéssel valósítható meg, aztán ez tévesnek bizonyult. Sokkal jobb döntés volt, hogy kisebb, közepesebb és különböző területekben nagyobb szakértelemmel rendelkező társaságok megvásárlására fordítottuk az energiánkat. Ez költséghatékonyabb is volt, és nagyon különleges cégeket tudtunk megvásárolni. A szolgáltatásmenedzsment területén ilyen volt, mondjuk a Policomputer vagy a DTSM, szoftverfejlesztési üzletágban ilyen volt az Innobyte, az egyik legnagyobb szoftverfejlesztő Magyarországon, és sikerült felépítenünk azt a kompetenciát, amivel ma büszkén mondhatom, hogy több mint 1200-an dolgoznak az IT területén a vállalatcsoporton belül. Ennek továbbra is kiemelt szerepe lesz, mert a stratégiánk része, hogy a transzformáció végén egy technológiai vállalatcsoportról beszéljünk, amely nemcsak Magyarországon, hanem a balkáni régióban is meghatározó.
A telekommunikáció egy átlagfelhasználó számára sokkal jobban érthető terület, mert azt gondoljuk, hogy az a telefon meg a televíziószolgáltatás. Ebben mi a jövő irány a 4iG-nél?
Jól gondolják, ez alapvetően erről szól, de azért egy kicsit több van a háttérben. Például nagyon fontos a távközlésben a lakossági telefon- és a tévészolgáltatás, de természetesen nagyon fontos a vállalati terület, ahol szintén nagyon erősek vagyunk. Az egyik ilyen kiemelkedő társaságunk a távközlésben – amely vállalati, üzleti területen nyújt szolgáltatásokat már régóta – az Invitech. A távközlésben oda sikerült eljutnunk az elmúlt két évben, hogy le tudtuk fedni a szolgáltatások teljes skáláját. Az adatátvitel teljes láncolatát fogjuk a földi infrastruktúrától az űrinfrastruktúráig, hiszen nem olyan régen, másfél évnyi munka és türelmes várakozás után sikerült elérnünk, hogy az izraeli kormány engedélyezze azt, hogy 20 százalékot tudjunk vásárolni a Spacecomban, ami egy globális műholdüzemeltető társaság. A négy műholdja, amiből három saját, egy bérelt, teljes globális lefedettséget ad az ügyfelek számára, akik igénybe veszik ezeket a szolgáltatásokat.
Ez már 4iG harmadik lába?
Így van.
Ez az égi lába, ez az űripar.
Igen is, meg nem is. Ez sem véletlenül jött a stratégiába. Az űripar valójában a távközléshez nagyon szorosan kapcsolódó iparág, legalábbis a szolgáltatások tekintetében, de még az infrastruktúra is hasonló elvű. Valójában nem túl sok különbség van abban, hogy az embernek a földben vannak vezetékei, az űrben lévő műholdak közötti kapcsolat az ugyanúgy egy infrastruktúra, amelyen keresztül ügyfeleknek, cégeknek és kormányoknak tudunk adatátviteli szolgáltatásokat biztosítani. A kettő együtt azért egészíti jól ki egymást, mert különösen a mai időkben, ha valamilyen probléma történik a földi távközléssel, akkor az űrben lévő infrastruktúra ettől függetlenül továbbra is működőképes marad.
Kormányoknak fontos ez, mert én viszonylag ritkán használok műholdas telefont.
Így van, eleve az űrinfrastruktúra használata csak közvetett módon nyújt magánembereknek szolgáltatást. A kommunikációs műholdaknak a legnagyobb ügyfelei valóban kormányok és telefontársaságok, és egyébként a műholdas távközlésben ez a jövő. A műholdas távközlésnek az infrastruktúra részét rengeteg telefontársaság veszi igénybe. Egyszerű példával tudom ezt talán jól szemléltetni. A harmadik világban, Afrikában azért vélhetően kevés a földi infrastruktúra.
Nincs a homokban üvegszál.
Így van, tehát gyakorlatilag a távközlés egyetlen szolgáltatási háttere, infrastruktúra háttere a műhold. Kiegészítő infrastruktúraként nagyon sok európai és más földrészbeli telefontársaság is használja ezeket a szolgáltatásokat.
Az űrtávközlés ugyanolyan öldöklő versenypiac, mint a földi távközlés?
Hajjaj!
Tehát fognak kormányoknak akciózni, hogy lejár a hűségidő, lejárat előtt szólnak, hogy most akkor itt van egy újabb csomag? Hogy kell elképzelni?
Nem, a vállalati vagy kormányzati terület értékesítése nyilván nem úgy zajlik, ahogy a lakossági ügyfeleknek.
Nem a játszótéren hív föl az értékesítő, hogy itt van egy új ajánlat…
Így van. Ráadásul a kormányoknak érhető okokból, még akkor is, hogyha nem katonai célú felhasználásról beszélünk, ez egy nemzetbiztonsági kérdés. A magyar kormánynak évek óta nem véletlenül egy fontos stratégiai célkitűzése, hogy legyen magyar kereskedelmi műhold, ami nyilván kormányzati és vállalati célokat is szolgálhatna.
Az a nemzetbiztonsági rész, hogy mindig működjön, mindig tudjuk, hogy mi folyik rajta és más meg ne tudja, hogy mi folyik rajta? Így kell elképzelni?
Igen. A legfontosabb egyébként, hogy mindig működjön és mindig képes legyen adatátvitelre.
Hogy néz ki a 4iG tulajdonosi szerkezete? Most tudom, hogy ezt egy nagy táblán könnyebb volna lerajzolni, mint elmondani.
Nem annyira bonyolult azért elmondani sem. Nagyon büszke vagyok arra, hogy az elmúlt évek során a 4iG-ba sikerült olyan részvényeseket, olyan stratégiai befektetőket behoznom, behoznunk, akikkel egyrészt az együttműködés kiváló. Másrészt talán jól mutatja azt, hogy az a nemzetközi építkezés, amit az elmúlt években véghez vittünk és aminek a kapcsán a 4iG nemzetközi léptékkel is látható, ma négy országban folytat üzleti tevékenységet. Természetesen Magyarország a legnagyobb és stratégiai fontosságú piacunk, de azért Albániában és Montenegróban is piacvezető szereplők vagyunk. Az űrtávközlés területén, a Spacecomba történt befektetésünk kapcsán Izraelben is van tevékenységünk. Visszatérve a tulajdonosi szerkezetre, 25,1 százalékos stratégiai partnerség a Rheinmetall-lal van. Másfél éve szálltak be a 4iG-ba, alapvetően azzal a céllal, hogy a közös digitális képességeinket fejlesszük tovább együtt eljutva ezzel olyan területekre is a digitalizáción belül, ami addig teljesen idegen volt a 4iG számára: ez pedig a védelemipar.
A Rheinmetall egy világszerte a piacon lévő fegyvergyártó konszern. Lehet így mondani?
A fegyvergyártó konszern kifejezés nem fedi le teljesen azt, amit a Rheinmetall csoport jelent ma a világban. Én úgy fogalmaznék, hogy egy védelmi, ipari és járműipari technológiai konszern. Fegyvereket is gyárt, lőszereket is gyárt, de amiben nagyon erős klasszikusan a Rheinmetall, az a harcjárműgyártás. Ezen a téren jött létre az első közös nagy beruházás a magyar kormánnyal, Zalaegerszegen a Lynxek kapcsán, de már évek óta rengeteg pénzt ruháznak be a digitalizációba és a technológiai fejlesztésekbe. Ennek a folyamatnak a részese lehet a 4iG stratégiai partnerként. Létrehoztunk egy vegyesvállalatot több mint félévvel ezelőtt, ez már működik, nemcsak Magyarországon, hanem nemzetközi színtéren is. Az R4 Kft.-ben egyébként a 4iG-nek 51 százaléka van, a Rheinmetallnak 49 százaléka van és ezt arra hoztuk létre, hogy a Rheinmetall IT-üzemeltetését globálisan három-négy év alatt át tudjuk venni. Eddig egy nagy nemzetközi szolgáltató végezte ezt a szolgáltatást. Ez 52 országban jelent IT-szolgáltatási tevékenységet. Nyilván ezt nem tudjuk egyik napról a másikra kivitelezni, ehhez további embereket kell felvenni ebbe a közös vállalatba, és nyilván ennek a közös vállalatnak nagyon fontos alvállalkozója maga a 4iG. A másik fontos terület, ami egy nagyon izgalmas dolog a 4iG számára, az a védelmi iparon belüli digitális fejlesztések lehetősége. Tervbe van véve, hogy erre is létrejön hamarosan egy vegyesvállalat, amit kifejezetten arra a tevékenységre hozunk létre, hogy a különböző járművek vezetésirányító rendszereinek a szoftverfejlesztési hátterét és ezek implementációját végezzük.
Ennek lehet olyan következménye, hogy abban az 52 országban, ahol a Rheinmetallt már ismerik, de a 4iG-t még nem, mostantól azt tudni fogják, hogy ennek az IT háttere a vegyesvállalat? Ez számít valamit?
Hogyne számítana! Természetesen, az a cél, hogy ez a vegyesvállalat első lépésként átvegye a Rheinmetall leányvállalatok, gyárak, irodák teljes IT-hátterének az üzemeltetését, és azokban az országokban, ahol ennek kapcsán amúgy is megjelenünk, szeretnénk kihasználni ezt a lehetőséget és IT-szolgáltatásokkal megjelenni a piacon, és ez mind az öt kontinenst jelenti. Ez egy óriási nemzetközi piacra lépési lehetőség a 4iG számára globálisan.
Lehet azt mondani, hogy ami a Rheinmetallnak jó, az valószínűleg mindenki másnak is jó lesz azokban az országokban?
Ezt reméljük.
A 4iG-nek ki a többi tulajdonosa?
Két nagy nemzetközi befektetőnk van még. Az egyik egy portugál befektető, aki már évek óta részt vesz a társaság életében, sőt, az igazgatóságban is bent ül a képviselője. Ez az Alpac Capital, 7 százaléka van a 4iG-ben, és van egy török befektetőnk is, a Calik Holding. Ők 3,4 százalékkal rendelkeznek a 4iG-ben. Az egyik legnagyobb családi vállalkozás a Balkánon, Közép-Ázsiában és Törökországban. Nagyon meghatározók az építőipartól különböző termelő területeken keresztül banki szolgáltatásokig. Mi úgy ismerkedtünk meg, hogy az ALBtelekomot, az egyik albániai távközlési vállalatot tőlük vásároltuk és egy részét a vételárnak részvényekkel fizettük ki. Aminek azért örülök, mert sikerült őket meggyőznünk arról, hogy az a stratégia, amelyen a 4iG halad, jó.
Különben készpénzt kértek volna?
Így van, így volt lehetőségünk részvénnyel fizetni a társaságért.
De ez még mindig nem a társaság tulajdonlásának a fele.
Igen, de így illett, hogy először a stratégiai partnerekről és a nagy nemzetközi befektetőinkről beszéljek. Én közel 52 százalékkal rendelkezem közvetett módon a társaságban.
Ez azt jelenti, hogy minden döntést végső soron önnek kell jóváhagynia?
Ez azt jelenti, hogy minden döntést jóvá tudok hagyni, a stratégiai irányok tekintetében is alapvetően az én szavam a meghatározó, de én hiszek a csapatban meg sokkal inkább hiszek a partnerségekben és kapcsolatokban. A kisebbségvédelmi jogok mellett én biztosítom azt is a Rheinmetall, illetve a Rheinmetall vezérigazgatója, Armin Papperger úr számára – akivel kifejezetten jó és baráti személyes kapcsolatban vagyunk, ami elég fontos egy ilyen stratégiai partnerségnél, amikor években, évtizedekben gondolkodunk egymásban –, hogy időről időre egyeztetem vele azt a stratégiát, aminek a mentén haladunk, mert ez a nemzetközi meg a hazai üzleti életben is így normális.
Meddig látnak előre a mostani stratégiában? Meddig szól?
Nagy biztonsággal három-öt évet látunk és tervezünk. Nyilván vannak hosszabb távú vízióink is, de a világban annyi minden változik, és nem lehet minden tényezővel előre kalkulálni, de a társaság stratégiai célkitűzéseit három-öt éves távlatra elég jól meg tudtuk határozni. Ez egy jelenleg is folyamatban lévő munka. Valahol a transzformációs folyamatnak a közepénél járunk. A portfolió összevásárlása, Magyarország tekintetében ki merem jelenteni, hogy befejeződött. Nemzetközi értelemben semmiképp sem jelenteném ki, hogy befejeződött, de azt a struktúrát, azt a működési modellt, azt az irányítási modellt, amelyben a leghatékonyabban tud majd ez a vállalat tovább építkezni és a leghatékonyabban tudja kihasználni a benne lévő értékeknek a megteremtését, kialakítottuk. Ennek a végrehajtási folyamata szeptemberben kezdődik, most kerül kialakításra a végleges ütemterv, hogy a stratégia megvalósításában 2025. január 1-jéig mit és hogyan akarunk napról napra majd véghez vinni. Ezzel több dolgot is szeretnénk elérni. Az egyik, hogy a struktúra részben csoporton belüli átszervezésével olyan tranzakciók, olyan nemzetközi befektetőbevonások jöhetnek különböző területeken, főleg az infrastruktúrát érintve, amiből extra értéket lehet teremteni, amivel a csoport adósságállományát szeretném olyan szintre csökkenteni, ami további felértékeléseket hoz majd a hitelminősítők részéről, de sokkal fontosabb lesz az, hogy a részvényeseinknek lehetőséget fog adni arra, hogy a fejlődés mellett osztalékot is tudjunk fizetni, illetve erős bázisunk legyen arra, hogy nemzetközileg tovább tudjunk menni azon az úton, amit elkezdtünk.
A nemzetközi továbbmenetel továbbra is a Balkánt jelenti? Az nem egy nyugodt környék.
Igen, nem egy nyugodt környék, de történelmileg is elég sok szálon kötődünk mi, magyarok a Balkánhoz. Azt tapasztalatom, hogy jobban értenek minket ott, mint sok más külföldi befektetőt. Mi is jobban meg tudjuk magunkat értetni a Balkánon, mint sok más külföldi befektető. Tiszteljük őket, ahogy tisztelünk bármelyik országot, ahova mi menni szeretnénk, és ezt a tiszteletet érzik és kölcsönösen visszakapjuk. Eddig nekem nagyon pozitív a tapasztalatom ilyen értelemben, és amikor az ember üzleti építkezésbe kezd és stratégiát tervez, akkor ez nagyon fontos része. Ha nagyon lassan is, de azért halad egy bizonyos irányba a Balkán az európai uniós csatlakozással kapcsolatban is. Azt reméljük, hogy ez előbb-utóbb megtörténik. Ez pedig nyilvánvalóan, ha az ember időben szállt be és időben van ott ezeken a piacokon, akkor az egy jelentős, pozitív változást hozhat az ott lévő befektetéseinkre nézve.
Uniós befektetésekké válnak az ottani telekommunikációs befektetések?
Pár év távlatában, és remélhetőleg nem túl sok év távlatában igen, ezek így lesznek.
Állami segítségnek, a miniszterelnökkel való kapcsolatának vagy a miniszterelnök környezetével való kapcsolatának mekkora szerepe van a 4iG eddigi teljesítményében? Erről találgatások, sejtetések és némi információ van.
Ez egy olyan téma, amit örülök, hogy érintünk, egyrészt mert szívesen beszélek erről, másrészt mert tisztába lehet tenni pár dolgot ezzel kapcsolatban. Az állami részvétel azokon a területeken, amiben a 4iG ma erős, lásd IT vagy távközlés, más-más értelemben ugyan, de teljesen normális és elfogadott nemcsak Európa-, hanem világszerte. Az IT területén, különös tekintettel azokra az országokra, amelyek a Nyugathoz, Amerikához vagy Ázsiához képest próbálnak felzárkózni a digitalizációban, rengeteg tennivalójuk van, és ott teljesen természetes, hogy az állam, az adott országok kormányai a legnagyobb megrendelők az IT-piacokon.
Merthogy nincs hozzájuk fogható másik tőke, ami ezt tudná finanszírozni?
Miről szól a digitalizáció? A gazdaság digitalizációja alapvetően részben a civil szféra digitalizációjáról szól, nagyon jelentős részben pedig az államigazgatás, a közigazgatás digitalizációjáról szól. A közigazgatásban nem tud más megrendelő lenni, csak az állam, illetve a különböző állami entitások.
A jogosítványt az állam adja ki, nem árt, ha az gyorsan megy.
Ez egy nagyon egyszerű példa, de ennél vannak adott esetben bonyolultabbak is, akár az Államkincstár, a földhivatal működését, de rengeteg más példát lehet felhozni, ahol a digitalizációra való igény. A digitális átállás alapvető fontosságú, mert ma már az emberek, ha lehet, akkor nem személyesen intéznek ügyeket, hanem online, valamilyen számítógépen vagy a telefonjukon, ami talán még inkább elterjedt mára. Az egy teljesen normális igény, hogy ebben a digitális transzformációban az államnak élen kell járnia, mert ha ezeket a szolgáltatásokat nem tudja nyújtani az állampolgárai számára, akkor lemarad. Lemarad a versenyben és lemarad sok minden másban is, tehát ez elemi érdek. Ezen nagyon csodálkozni nem kell, ha körbenézünk akár a régiónkban, de akár távolabbra is tekinthetünk, akkor ezt fogjuk látni, hogy az állam jellemzően a legnagyobb megrendelő ezeken a piacokon. A távközlés egy kicsit más terület, más értelemben van jelen az állam, de itt meg Magyarország kormánya egy évtizedes lemaradást próbált bepótolni. A ’90-es évek elején a magyar távközlésnek a privatizációja úgy sikerült, ahogy. Én nem akarnám ezt minősíteni, de magyar érdekeltség nem maradt ezen a területen és állami sem. Holott, ha megnézzük akkor majdnem minden országban van hazai mobilszolgáltató. De tudok olyan nemzetközi példát is mondani, csak vegyük a Deutsche Telekom esetét, 31 százalékos tulajdonos benne közvetve és közvetett módon a német állam. A Deutsche Telekom az egyik legnagyobb szolgáltató a világon, tehát még csak nem is arról van szó, hogy azért vesz csak részt a távközlésben, mert az egy fontos iparág és a stratégiai infrastruktúrának legalább egy részében legyen tulajdona, mert önmagában ez sem lenne elítélhető, de gyakorlatilag részt vesz ezáltal a teljes nemzetközi terjeszkedésében. De tudok más példát is mondani, ilyen Norvégiában a Telenor, ott ráadásul többségben tulajdonos az állam. Nem ritka, hogy többségben vesz részt az állam ezekben a cégekben befektetőként. Tehát egyrészt egy lemaradást próbáltunk behozni azzal, hogy a nemzeti érdek, a magyar érdek megjelenjen ebben az iparágban, másrészt az én szempontomból egyáltalán nem elítélhető módon ennek a kormányzatnak 2010 óta kitűzött célja egy protekcionista gazdaságpolitika megvalósítása, illetve protekcionista gazdaságpolitika mentén hoz jelentős döntéseket, amiben szerintem egyértelműen a nemzeti érdek jelenik meg. Ebben szerintem semmi elítélhető nincsen.
52 százalékos tulajdonosként kell bármilyen 4iG-lépéshez politikai jóváhagyást kérnie, egyeztetnie vagy elég, ha minden szabályt betart és aszerint megy?
Egyrészt a szabályokat be kell tartani és aszerint kell menni. Én ezt amúgy is így tenném és amúgy is eszerint élek. Inkább az a kérdés, hogy egy stratégiai partnerségben – mert ha a Rheinmetall stratégiai partnerünk, akkor nyilván azt lehet mondani, hogy a magyar állam is stratégiai partnerünk – a szabályokon túl a jövő építése során egyeztet-e a célokról, egyeztet-e a stratégiákról, és a válasz teljesen egyértelműen igen. Életszerűtlen lenne, ha nem így lenne. De válaszolva nagyon egyértelműen a kérdésére: nem kell a döntéseimhez állami vagy kormányzati jóváhagyás sem a 4iG-t, sem pedig a távközlési társaságainkat érintően. És csak azért, hogy tegyük teljesen tisztába a dolgot: a 4iG-ben nincs állami tulajdon, a 4iG és az állam partnersége a távközlés területére vonatkozik, ezen belül is két entitásra. A Vodafone-ban ma az állam 29,5 százalék tulajdonnal rendelkezik közvetett módon, hiszen a Corvinus, egy állami tulajdonú befektetési társaság tulajdonolja a 29,5 százalékot, és 70,5 százalék van nálunk. A másik ilyen az Antenna Hungária, amiben nagyjából 23 százaléka van az államnak. Mind a két tulajdon mellé természetes, hogy jár igazgatósági tagság, a Vodafone-ban két igazgatósági tagot jelöl az állam, az Antenna Hungáriában egyet. A Vodafone-ban a felügyelőbizottságban többséget is adtunk az állami tulajdonosnak, hogy az állam mindig tudatában legyen annak, hogy milyen irányba megyünk, merre haladunk.
A bevételeket hogyan változtatta meg az elmúlt öt év?
Nagyon. 2018-ban egy 14 milliárdos árbevételű, 350 főt foglalkoztató IT-cégből indultunk el, és mára eljutottunk oda, hogy egy közel 600 milliárdos árbevételű infokommunikációs technológiai vállalatcsoport jött létre. Nyilvánvaló, hogy rengeteget változott menet közben az árbevétel. Nemcsak nőtt, hanem az is, hogy melyik iparágból mennyi jön. Ma nagyjából úgy oszlik meg, hogy nyilván évekig csak az IT volt, mint bevételi forrás, és 2021 végétől elkezdődött a távközlési bevételek egyre erőteljesebb megjelenése a mérlegünkben. Ma körülbelül 75 és 80 százalék között van, de a 75-höz közelebb a távközlési bevételek aránya. Ez azért is nagyon lényeges kérdés, mert amikor itt állami segítségről, meg ilyen típusú dolgokról szoktak megjelenni mindenféle hírek, akkor az egyik negatív felhang az szokott lenni, hogy az IT-megrendeléseken keresztül hogyan támogat az állam. El szeretném mondani, hogy nyilván egy ekkora cégbirodalmat felépíteni az IT-megrendelésekből elég nehéz lett volna, mert, mondjuk, ma, ha megnézzük az az üzemi eredménynek kevesebb mint 10 százaléka jött az IT-ból. Ha az árbevétel-megoszlást nézzük, akkor az olyan 75:25, ha az EBITDA oldaláról nézzük a dolgot, akkor ott sokkal inkább a távközlés felé tolódik az arány. De az IT, függetlenül attól, hogy mekkora ma a részesedése az eredményben, nagyon fontos terület marad, és még növekedhet is a távközlési bevételek arányához képest. Ami talán még fontos, mert büszke vagyok arra, amit nemzetközi terjeszkedésben sikerült elérni: ma a bevételünknek és az eredményünknek a 15-18 százaléka jön már nemzetközi szintről, és nyilván azon fogunk dolgozni a következő években, hogy ha lehet, akkor ez még jóval inkább a nemzetközi arány javára alakuljon.
Mi a 4iG terve a Digivel?
A Digi volt az első nagy lakossági távközlési vállalat, amelynek a megvásárlásával beléphettünk annak az előszobájába, hogy aztán később az egyik nagy mobilszolgáltatóra is, a Vodafone-ra is tegyünk ajánlatot. Ez volt az első nagy távközlési tranzakciónk, mondom ezt úgy, hogy az Invitech előtte volt és nagyon nagy fontossággal bírt, de nem lakossági távközlési szolgáltató volt. A Digi ennek az egész transzformációs folyamatnak a része, a működési struktúramodellnek olyan értelemben mindenképpen eleme, hogy logikus lesz majd a kérdés, hogy egy idő után szükség van-e két különálló lakossági társaságra az új cégstruktúrában. Nyilván működtetés szempontjából mindenképpen az lesz a hatékony, de a fogyasztóknak a kiszolgálása szempontjából is, ha az erőforrásainkat összpontosítani fogjuk. Tehát vélhetően ezeket a lakossági szolgáltatásokat összevonjuk. Visszatérve a Digi múltjára meg a jelenére is, ennek a folyamatnak a része volt, hogy a közelmúltban a Digi előfizetőket migráltuk a Vodafone hálózatára, a Vodafone infrastruktúrájára. A Digi előfizetői ma már teljes országos lefedettségű hálózatot használhatnak ugyanazért az előfizetésért, ugyanazokkal a feltételekkel, amelyekkel eddig a nyilván sokkal kisebb lefedettségű hálózaton és sokkal kisebb sávszélességgel tudtak használni. A Digi-előfizetők életében ez egy óriási minőségi ugrás, és nagyon örülök annak, hogy sikeresen le tudtuk vezényelni ezt az átállást. Ez technikailag nem kis dolog, ez úton is gratulálok a műszaki csapatnak a csoportban, amely levezényelte. Ez egy nagy feladat volt és sikeresen végrehajtottuk.
Márkaváltás, névváltás? Lesz?
Márkaváltás lesz. Nem csináltunk ebből titkot, valójában a névből vagy az új márkából sem. Ezt nemzetközi téren előbb kellett elkezdenünk, mert amikor a montenegrói mobilszolgáltató céget megvásároltuk, ott az előző tulajdonosnak, a cseh PPF csoportnak volt egy olyan megállapodása a korábbi tulajdonos Telenorral, hogy a márkaváltást le kell bonyolítaniuk 2022 márciusáig. Mi 2021 végén vásároltuk meg a társaságot. Tehát már az eladási folyamatnál is az egyik legnagyobb kihívást azt jelentette, hogy hogyan fogunk tudni három hónap alatt sikeresen megvalósítani egy márkaváltást. A marketing területen dolgozó kollégáknak és külsős tanácsadóknak kell megköszönnöm, hogy ezt nagyon professzionálisan sikerült levezényelni és sikeresen lettünk túl ezen a márkaváltáson Montenegróban. Majd szinte pontosan egy évvel később az összeolvasztott két albán távközlési cégünket is ugyanezzel a „ONE” névvel márkáztuk újra, és ez a kampány most is zajlik. Úgyhogy nem csináltunk titkot abból, és nyilvánvaló, egy márkát szeretnénk nemzetközileg használni majd. Ez minden nemzetközi cégnél, amely lakossági termékeket ad el, alapvetés. Tehát a ONE márkanév lesz várható majd Magyarországon is. Azért nem tudok még biztos vagy pontos időpontot mondani, mert ezen jelenleg is dolgoznak a szakemberek. Ez nem egy olyan egyszerű kérdés. Hiába van meg a márka, hiába van meg a logó meg a színek, tulajdonképpen minden ahhoz, hogy akár holnap is meg lehessen csinálni, ennél sokkal komplexebb kérdésről van szó. A legfontosabb az, hogy szeretnénk, ha ez az új márka a fogyasztók számára nemcsak valami újat, hanem az eddigiekhez képest valami pluszt, valami jót jelentene, és nyilván folyamatosan kell dolgoznunk azon, hogy új értékajánlatot tudjunk adni az új márka mellé a fogyasztóknak. Ezt szeretnénk megtenni. Azt biztosra tudom mondani, hogy a jövő évben ez a márkaváltás megtörténik, de azt, hogy ez tavasszal vagy ősszel lesz, ma még nem tudom.
Tehát nemcsak annyi lesz a hozzáadott érték, hogy esetleg tetszeni fog a logó, hanem valami plusz szolgáltatás?
Ami reméljük, tetszeni fog egyébként.
Vagy más áron adott szolgáltatás? Így kell elképzelni a pluszt?
Ez egy alapvetés. A jó marketinget arra kell vagy arra érdemes használni, hogy azzal valamit tudjunk adni az embereknek is, a fogyasztóinknak, a vásárlóinknak. Akkor csináljuk jól a márkaváltást, ha az nemcsak azért tetszik az embereknek, mert jól néz ki, hanem azért, mert valami jóhoz tudják kötni. Szeretnénk, ha valami jóhoz kötnék.”
Forrás:
Jászai Gellért a 4iG csoport stratégiájáról, a tulajdonosi szerkezetéről, az állam szerepéről és a ONE márkáról; Exterde Tibor; Infostart / InfoRádió; 2023. június 20.
A beszélgetés meghallgatása
