„Az IdomSoft nemcsak a közigazgatás digitális szolgáltatásait újítaná meg piaci mintára, hanem a szervezeti kultúráját is. Az évek óta zajló szervezetfejlesztési kezdeményezésekről Sashalmi Péter operatív ágazati igazgatót kérdeztük.
Állami cégekkel viszonylag ritkán beszélgetünk szervezetfejlesztésről, szervezeti kultúráról, dolgozói elégedettségről – ez többnyire a multicégek privilégiuma. Az IdomSoftnál miért lehet ez másképpen?
Sashalmi Péter: Az IdomSoft neve talán kevésbé cseng ismerősen, mint más nagy informatikai vállalatoké, pedig a legtöbb magyar ember biztosan találkozott már a fejlesztéseinkkel. Az ezredforduló óta fejlesztjük és üzemeltetjük az elektronikus közigazgatás rendszereit, hogy az állampolgárok kényelmesen és biztonságosan, akár automatizáltan intézhessék hivatalos ügyeiket. Emellett a Digitális Állampolgárság Programmal zászlónkra tűztük az állami digitalizáció piaci mintára való megújítását is. A munka, amit végzünk, összetett és nagy jelentőségű, emiatt sok nagy létszámú – egyenként akár tíz-tizenkét fős – csapat működik együtt mindegyik szolgáltatásunk kialakításán. Ez pedig azzal is együtt jár, hogy az információ útja meglehetősen összetetté és hosszúvá tud válni.
Ami nem könnyíti meg a hatékony és eredményes működést…
Pontosan! Így talán már egyértelmű, hogy miért kezdtük el már évekkel ezelőtt a tudatos szervezetfejlesztést: ha ebben az összetett, sokrétű rendszerben elfeledkeznénk az emberekről és a közöttük áramló információkról, azzal a szolgáltatásaink eredményes elkészítése, a céljaink teljesülése kerülne veszélybe. Ebből a megfontolásból indultak ki az IdomSoft szervezetfejlesztési törekvései, valamint a hosszú távú víziónkból, amihez mind az üzleti, mind a people stratégiánkat igazítjuk. És bár a szervezeti kultúra mérése és fejlesztése a piaci szereplőknél már nem újdonság, az állami szférában eddig kevés példát lehetett látni tudatos törekvésekre ezen a fronton. Mi viszont az Idomnál ebben is igyekszünk új utakat keresni, mivel úgy tartjuk, hogy a szervezeti kultúra nem valami elvont, „nice-to-have” plusz, hanem a mindennapi életünk, amelynek révén elégedettebbek lesznek a munkatársaink, a munkánk pedig eredményesebb.
Hogyan indult a szervezetfejlesztési folyamat?
Első lépésként az IdomSoft bevezetett egy vezetői képességfejlesztő rendszert, és egy olyan teljesítménymenedzsment-rendszert, amely az egyéni teljesítmény és a szervezeti célok mellett a viselkedési mintázatokat is vizsgálja a céges értékek mentén, emellett valódi visszajelzésre ad lehetőséget. Ez a módszer, az évente megrendezett teljesítményértékelő panelbeszélgetésekkel – amelyeken a vezetők közösen értékelik a csapataik tagjait – a vezetőket szoros együttműködésre és transzparenciára ösztönzi. Következő lépésként létrehoztuk a Brickset, egy olyan belső ernyőmárkát, ami azt a célt szolgálja, hogy artikulálja az Idom mint munkahely értékrendjét, és összefogja az összes olyan kezdeményezést, ami a nálunk dolgozókat hivatott támogatni abban a munkában, amit a stratégia jelöl ki számukra.
Mondana néhány példát, hogy milyen kezdeményezésekkel tesz a cég a munkavállalók jóllétéért?
A Bricksnek öt pillére van, ezek a gondoskodás, a fejlődés, a közjó, a közösség és a vezetés. A gondoskodás pillér alá tartoznak az olyan juttatások és programok, amelyekkel a kollégák és családjuk testi-lelki jóllétért igyekszünk tenni. Ilyenek például a házasságkötésért járó plusz szabadnapok, vagy az Idom-babákat köszöntő vásárlási utalvány, a bölcsődei, óvodai és iskolakezdési támogatás, valamint a családi napjaink. De ide tartozik például az is, hogy rendszeresen szervezünk céges laborvizsgálatokat, szükség esetén lehetőség van védőoltások felvételére is az irodaházban. Támogatjuk az öngondoskodást és a rendszeres testmozgást is, sőt, rendszeresen indulunk idomos színekben különböző tömegsport-rendezvényeken is, mint a nagyobb futóversenyek vagy a Balaton-átúszás.
A pillérek nevei viszonylag egyértelműek, de azért mondana néhány példát, hogy melyik alatt milyen kezdeményezéseket értenek?
A fejlődés és vezetés pillérek valóban magukért beszélnek: előbbi részeként rendszeresen szervezünk képzéseket a legkülönfélébb témákban, a mesterséges intelligenciától a konfliktusmenedzsmentig, a kollégák céges angol nyelvtanfolyamot végezhetnek, emellett van szakmai könyvklubunk, és belső meetupokat is rendezünk. A vezetés pillér törekvései arra irányulnak, hogy a vezetőink szakmai és vezetői készségeit a legmagasabb színvonalon tartsuk, miközben közösséget is kovácsolunk belőlük.
És a kevésbé egyértelmű pillérek, mint a közösség vagy a közjó?
Mivel az erős munkahelyi közösség kiemelten fontos nekünk, így abban biztosak voltunk, hogy ennek külön pillért szentelünk a Bricksben. Ennek részeként rendszeresen adunk lehetőséget a kikapcsolódásra, a „random kávé” nevű kezdeményezésben pedig egy applikáció kéthetente összesorsol két kollégát, hogy egy kávé mellett beszélgessenek egy kicsit – így olyan emberek is megismerkedhetnek egymással, akik máskülönben talán soha nem dolgoznának együtt. A közjó nevű pillérhez pedig a vállalat társadalmi felelősségvállalással kapcsolatos törekvései tartoznak: az önkéntességért és a véradásért szabadság jár az idomosoknak, magunk is szervezünk ilyen megmozdulásokat.
Milyen aktuális szervezetikultúra-fejlesztési projektek állnak most a cég előtt?
2023 végén átfogó szervezeti diagnosztikába kezdtünk. Ennek részeként először felmértük a szervezeti kultúránkat – ehhez a Human Synergistics Szervezeti kultúra leltárát és az OrgMapper influenszermérési módszertanát hívtuk segítségül. Ez a metódus egyébként a világhírű magyar hálózatkutatók, Barabási-Albert László és Vicsek Tamás kutatásain és információáramlási modelljein alapul, ezt használtuk ahhoz, hogy felmérjük, hogy kik a véleményformálók a szervezetben, kik azok a munkavállalóink, akik a legtöbb kollégára hatással vannak a munkájuk és az azon túlmutató, informális jelenlétük, személyiségük révén. Fontos látnunk, kik ezek az emberek, mert ha ők ennyire fontosak a kollégáknak, akkor mi sem tehetjük meg, hogy nem figyelünk kiemelten az ő véleményükre. Ebben a körben jelen vannak a cég közép- és felsővezetői, de nagy arányban képviselik magukat olyanok is, akik beosztottként is sok kollégára vannak hatással. Ez a kör aztán tovább szűkült, ugyanis fontos volt, hogy az influenszerek önkéntes alapon vegyenek részt abban a munkában, amibe be szeretnénk vonni őket. Így alakult ki az a nagyjából nyolcvanöt fős csapat, akik révén a szervezetfejlesztés és a cégvezetés a kollégák 70 százalékával kapcsolatba tud lépni.
Mi a cél ezzel a csapattal?
Létrehoztunk olyan influenszerközösségeket, amelyek a hatékonyabb kommunikációban tudnak támogatni minket a változásmenedzsment-folyamatokban, illetve akik a vállalat közösségi és egyéb kezdeményezéseivel elsőként, afféle tesztközönségként találkozhatnak, továbbá kiscsoportokban olyan alulról jövő kultúrafejlesztési kezdeményezéseken is dolgoznak, amelyek az egész szervezetre hatással vannak. Végső soron mind a véleményformálói csapattal, mind a kultúrafejlesztési törekvéseinkkel azért dolgozunk, hogy az IdomSoftra ne csak a közigazgatás digitalizációjával kapcsolatos eredményeink, hanem a szervezeti kultúránk miatt is érdemes legyen odafigyelni.”
Forrás:
IdomSoft: piaci mintára építi a szervezeti kultúráját az állam legnagyobb fejlesztőcége; HR Portál; 2024. november 21.
