A Tallini Műszaki Egyetem innovációs és kormányzati tanszékének interdiszciplináris közigazgatási szak-periodikája, a Halduskultuur 2020. decemberében megjelent száma két dél-koreai professzor, Kil Pyo Hong és Pan Suk Kim tanulmányát közli, amelyben a szerzők mérleget vonnak az agilis kormányzás eddigi tapasztalatairól és ajánlásokat fogalmaznak meg a jövőre nézve (Building an Agile Government: Its Possibilities, Challenges, and New Tasks). Kiindulópontjuk az, hogy bár az agilis kormányzás népszerű kifejezés és kutatási téma, alapvető jellemzői nem pontosan tisztázottak.
Az agilis kormányzást a versenyszférában elterjedt agilis menedzsment ihlette, amely új, rugalmas megközelítést alkalmazó módszertant honosított meg a tervezés, a mérnöki munka, az infokommunikációs technológiák és az új termékek, szolgáltatások fejlesztése terén. Ennek nyomán több országban is hangsúlyt kapott az agilis kormányzás bevezetése, elsősorban az informatikai fejlesztésekhez kapcsolódva. A tanulmány az agilitást a következőképpen definiálja: az a képesség, amellyel a szervezet be tudja tölteni küldetését olyan módon, hogy folyamatainak átalakításában hatékonyan kombinálja a koordinációt, az erőt, az egyensúlyt, valamint a fejlett technológiák alkalmazásából fakadó megnövelt sebességet és kapacitást. A tanulmány célja, hogy az agilis kormányzás terén született kutatási dokumentumok elemzésével azonosítsa a főbb jellemzőket, segítsen leküzdeni az agilitás ellen ható kihívásokat, és azonosítsa az agilis kormányzásban rejlő lehetőségeket, összevetve mindezeket a vállalati szféra agilis menedzsmentjének tapasztalataival.
A kilencvenes évek óta számos vállalat szembesült azokkal a környezeti változásokkal, amelyeket a gyors változékonyság, a bizonytalanság, az összetett jelleg és az egyértelműség hiány jellemez, beleértve a növekvő versenyt, a piacok erősödő globalizációját, a fogyasztói igények individualizálódását, valamint az ezekhez kapcsolódó szervezeti változásokat. A kutatások, a gyakorlati módszertan, a támogató technológiák és az informatikai tudományok ezeknek a kihívásoknak a megválaszolására olyan modelleket és megoldásokat dolgoztak ki, mint az agilis gyártás, a valós idejű vállalkozás (real-time enterprise, RTE), az agilis ellátásilánc-menedzsment vagy az okos gyár (smart factory). Az üzleti világban az agilis válaszok elsősorban a vállalatok irányítási rendszerében valósultak meg, magába foglalva azok alapvető funkcióit – éles ellentétben a kormányzati szektorral, ahol az agilis megoldások éppen a fő tevékenységekben és a központi szervezetekben jelennek meg a legkevésbé.
A PricewaterhouseCoopers 2015-ben a kormányzati-közigazgatási agilitásnak a következő fő elemeit határozta meg: alkalmazkodóképesség, innováció, együttműködés, láthatóság, gyorsaság. Az OECD ugyanabban az évben a stratégiai agilitás három dimenzióját javasolta alkalmazni a közigazgatási-közszolgáltatási szférában:
- a stratégiai érzékenységet, amely képes megfelelő egyensúlyt tartani a a kormányzati értékek, a társadalmi preferenciák, a jelen és jövőbeli költségek és hasznok között, felhasználva ezeket a tervezésben, a célmeghatározásban, a döntéshozatalban és a priorizálásban;
- a kollektív elkötelezettséget, amely ragaszkodást jelent a közös jövőképhez és átfogó célokhoz, felhasználva ezt a közszolgálatban dolgozók munkájának irányításában, a koordinációban és a más szereplőkkel történő együttműködésben, a célok közös elérése érdekében;
- az erőforrások rugalmasságát, amely képes azok mozgatására a változó prioritásoknak megfelelően, elősegítve az innovatív megoldásokat és maximalizálva a források felhasználásának hasznát, növelve a hatékonyságot és termelékenységet mind a pénzügyi konszolidáció, mind a hatékonyabb közszolgáltatásokba irányuló újra-befektetések terén.
Az agilis kormányzattal kapcsolatos szakirodalom az agilitásnak három szintjét határozza meg az elemzésekben, ezekhez kapcsolva a felmerülő nehézségeket is:
- csoportszinten az agilis projekt-menedzsment;
- szervezeti szinten az agilis irányítási rendszerek;
- szervezetközi szinten az agilis kormányzás.
Míg a csoportszintű agilis projekt-menedzsmentről és a szervezetközti agilis kormányzásról több sikertörténetről is olvashatunk a szakirodalomban, a szervezeti szintű agilis közigazgatás menedzsmentről alig. Mégis, kevés tanulmány teszi fel a kérdést, hogy miért nem sikerül az agilis menedzsmentet meghonosítani a közigazgatásban a szervezetek szintjén. A szerzők rámutatnak, hogy a versenyszféra és a közszféra alapvető különbségek eredményezik azt, hogy az előbbiben alkalmazott megoldások nehézségekbe ütköznek utóbbinál. Ezek a különbségek a következők:
- Eltérő hatókör. Míg a vállalatok piacán nagyszámú ügyfél és versenytárs van, a közszféra hatóköre a társadalomra és a nemzetgazdaságra terjed ki.
- Eltérő összetettség. Míg a vállalatoknak olyan világos problémamegoldási céljaik vannak, mint a vevői elégedettség vagy a szállítási idő javítása, a közszférában olyan problémákat kell megoldani, amelyeknek sokszor nehéz a pontos okát meghatározni, még inkább az intézkedések hatását megbecsülni.
- A cselekvési folyamat és a nyomonkövethetőség különbségei. Míg a versenyszférában világos és jól mérhető teljesítménymutatók vannak (mindenek előtt a profit), addig a közszférában hiányoznak ezek, nincsenek megfelelő visszajelzési mechanizmusok a döntésekről és intézkedésekről.
- Eltérő motiválási eszközök. Míg a versenyszféra elsősorban jutalmazással motivál, addig a közszféra hajlamos a negatív következményekre és azok elkerülésére összpontosítani, jutalmazás helyett a büntetésre téve a hangsúlyt.
A döntéshozatal fázisait ezek a különbségek a következőképpen jelenik meg:
- az eltérő hatáskör elsősorban a döntéselőkészítésben;
- az eltérő összetettség az előkészítésben és magában a döntéshozatalban;
- a cselekvési folyamat és a nyomonkövethetőség különbségei a megvalósítás szakaszában;
- az eltérő motiválás elsősorban a megvalósításban, de mindhárom szakaszra befolyással van.
Mint a szerzők rámutatnak, a negyedik ipari forradalom technológiái nagymértékben megerősíthetik a közszféra döntéshozatali kapacitásait, legalábbis erre irányulnak a várakozások. A tárgyak internete, a big data és a felhőalapú számítástechnika nagymértékben terjesztik ki a közhivatalok érzékelő és nyomonkövetési képességét, ami csökkentheti az agilitási rést a vállalati és a közszféra között. A nagy adattömegek elemzése, a mesterséges intelligencia és a gépi tanulás áttörést hozhat az összetettségből fakadó nehézségének megoldásában. A szcenárió-tervezés és a komplex eseményfeldolgozás (CEP) lehetővé teszik a társadalmi jelenségek előrejelzését, erősítik a gyors válaszadó képességet és a problémamegoldó kapacitásokat. A közösségi hálók és az okos mobileszközök terjedése növeli az esélyét a társadalmi problémák korai észlelésének, valamint lehetővé teszi a kollektív intelligenciával létrehozott megoldások születését. A közszolgálati platformok fejlesztése – a megosztáson alapuló gazdasággal együtt – javítják a társ-alkotás lehetőségeit, kombinálva az állami, vállalati és egyéni erőforrásokat. Ha mindezt sikerül a kockázatvállalást toleráló kockázat-menedzsmenttel párosítani, csökkenhet a rés a vállalati és a közigazgatási agilitás között.
A szerzők szerint az agilis kormányzás központi eleme az agilis döntéshozatal. Ennek javítása érdekében a következő funkciókat kell fejleszteni:
- valós idejű érzékelés minden irányban;
- alkalmazkodó és gyors döntéshozatal;
- rugalmas és okos forrásfelhasználás;
- kockázatbarát nyomonkövetés és jutalmazás.
Ezek és ezen funkciók egymásba fonódó ciklusának fejlesztésére a szerzők a versenyszférában meghonosodott alkalmazások és támogató eszközök közszférára adaptálását javasolják – nem csak a projektek, hanem a szervezetek szintjén is. A szóba jöhető megoldások közül a következőket emelik ki:
- a tárgyak internetén alapuló érzékelés és nagyadat-elemzés;
- szcenárió-tervezés és szimulációs modellezés;
- mesterséges intelligenciát beépítő döntéshozatali platform (itt a szerzők konkrétan saját korábbi fejlesztésüket, a dél-koreai Hubogent rendszert ajánlják);
- komplex eseményfeldolgozás (Complex Event Processing, CEP);
- moduláris tervezés és strukturálás;
- kiber-fizikai rendszereken (Cyber-Physical System, CPS) alapuló okos kiszervezés;
- agilitás-fókuszú teljesítmény-menedzsment és teljesítménymutatók (KPI) alkalmazása;
- kockázatértékelő és kockázatot toleráló auditálás.
Az agilis döntéshozatal fejlesztését a kormányzás digitális átalakításával kell összhangba hozni, aminek egyben annak sikeréhez és eredményességéhez is jelentős mértékben hozzájárulhat.„”
Forrás:
Building an Agile Government: Its Possibilities, Challenges, and New Tasks; Kil Pyo Hong, Pan Suk Kim; Halduskuultur; Vol. 10, No.1.; DOI: https://doi.org/10.32994/hk.v21i1.235; 2020 december 3.
(A tanulmány szabadon elérhető.)
