„ 2011-ben kaptunk megbízást az értékteremtő közfoglalkoztatási megoldások kidolgozására. A leghátrányosabb kistérségekben szerzett tapasztalatok alapján tudtuk, hogy vannak működő modellek. Jó tanácsadói szokás szerint elkezdtük megvizsgálni a már működő jó gyakorlatokat, hogy azonosítsuk a működő modellek titkát.
Több mint 20 modellt vizsgáltunk meg, amelyekben voltak jól és kevésbé jól működők is. Felállítottunk egy szempontrendszert, ami a működési területeket és az elért eredményeket és hatásokat vizsgálta és mindegyik modell esetében azonos szempontok alapján dolgoztuk fel az adatokat és információkat.
Ami azonnal szembetűnt, hogy a működő modellek két nagy csoportra bonthatók: a közvetlen modellek, amelyek csak a közfoglalkoztatási forrásokra épülnek és a vegyes modellek, amelyek piaci igényekre is építik tevékenységüket és az árbevételt visszaforgatják a működés fejlesztésére.
A közvetlen modell a munkahely teremtés szempontjából egyszerű megoldás. A foglalkoztatáson kívül egyéb „szolgáltatás”, mentorálás, tanácsadás, oktatás nem állt a közfoglalkoztatottak rendelkezésére. Így igen kevés lehetőségük van a kitörésre és a munkaerőpiacra való visszakerülésre. Nem kíván magas szintű tervezést és menedzsmentet sem, leginkább adminisztratív terhet jelent az önkormányzat és intézményei számára. Az önkormányzatnál vagy intézményeinél jelentkező megtakarítás legtöbbször csak látszólagos, mert az elvégzendő munka közfoglalkoztatás hiányában nem került volna elvégzésre.
A vegyes modellben a közfoglalkoztatási támogatásokat felhasználva piaci árbevételre, közvetlen értékteremtésre törekednek. A közfoglalkoztatási munkahelyek mellett nonprofit vállalkozásban, partner vállalkozásokban is munkahelyek létrehozását indukálják, illetve önfoglalkoztatási lehetőséget teremtenek. A vegyes modell lényeg, hogy termékpályában gondolkodik, nem csak egy megoldandó feladatban. Az egymásra épülő termékek és szolgáltatások „pályájából” minél többet megpróbál saját vagy partner vállalkozások tevékenységével lefedni, így több profitcentrumot is integrál a modellbe.
Adódott a kérdés: Mitől válik az egyik modell közvetlenné, a másik pedig vegyessé? Külső, vagy belső körülmények hatására történik meg a szétválás?
A külső körülményeket vizsgálva nem találtunk eltérést, azonos programok keretében jöttek létre az eltérő modellek. A lényeget tehát belül kellett megtalálni. A különbség pedig a vezetőben rejlik. A vegyes modell kialakításában a menedzsmentnek nagyobb prioritása van, mint a finanszírozásnak.
Miről is van szó? A sikeres, értékteremtő közfoglalkoztatási modellek esetében mindig sikerült egy motivált és motiválni tudó vezetőt azonosítani. Az interjúk feldolgozása alapján azt is bizonyítva láttuk, hogy a vezető motivációja nem magára, a pozíciójára vonatkozott, hanem a közösség céljaira. Több esetben láttuk, hogy még a szakmai tudás sem olyan fontos, mint a motiváció, illetve motiválni tudás megléte.
Innen már könnyű volt megalkotni az időközben faluvállalat nevet kapó modell létrehozásának és működtetésének a megoldását. A lényeg a motivált vezető kiválasztása, a motiváció képességének, valamint a menedzsment technikáinak fejlesztése. A termékpályák kitalálására, a piacfelmérésre, a technológiák összerakására központi ügynökség létrehozását javasoltuk. Az ügynökség feladata a vezetők kiválasztása és személyes fejlesztése mellett a helyi és országos piacfejlesztések elvégzése, a dobozos termékpályák összerakása technológiai megoldásokkal és a faluvállalatok piaci integrációjának megszervezése.
A felfedezés persze nem meglepő. Igazoltuk az szervezetfejlesztők által már ismert tényt, hogy a változások az emberekből indulnak ki. Szervezetek létrehozása, vagy a technológiai fejlesztések önmagukban nem biztosítják a fenntartható működést. Ahhoz elsősorban motivált és motiválni képes vezetőre és általa vezetett motivált emberekre van szükség. Ahol ez megvolt, ott közösen – még pályázati pénzek nélkül is – képesek voltak működő vegyes modellt létrehozni.
Azóta több mint 2400 szociális szövetkezet működik az országban, amelyek önállóan keresik a boldogulás útját. Azonban most lehet változtatni a helyzeten, mert idén több mint 7 milliárd forint áll rendelkezésre a faluvállalatok fejlesztésére. Az előrelátó tervezők, részben az általunk készített javaslat alapján, a forrás egy részét a fejlesztési ügynökség feladataira szeretnék fordítani.”
Forrás:
Faluvállalat és a motiváció; Varga Péter; Gazda blog; 2015. március 31.
One Comment