„A McKinsey saját oldalán közzétett vezetési útmutatójában (Performance management in agile organizations) annak feltételeit veszi sorba, hogy mitől lesz eredményes agilis szervezetekben a teljesítménymenedzsment. Mint a szerzők rámutatnak: néhány kulcsjellemző dönti el, hogy a teljesítménymenedzsment az adott szervezetnél hatékony és méltányos lesz-e, vagy kudarcot vall. Ez a hagyományos szervezeteknél is kritikus kérdést jelent, de egy agilis szervezetnél különösen.
Az útmutató bevezetésképpen áttekinti az agilis szervezetek jellemzőit a hagyományosakhoz képest. Utóbbiakat elsősorban úgy tervezik és rakják össze, hogy stabilan működjön, ennek megfelelően statikus, silószerű és hierarchikusan strukturált. A célok és a döntések felülről lefelé haladnak, a legnagyobb hatalommal rendelkező csúcsvezetés felől az egyszerű dolgozókig. Az ilyen szervezet erős lehet, de ezzel együtt merev és lassan mozduló is. Az agilis szervezeteket ezzel szemben úgy tervezik, hogy az egyszerre legyen stabil és dinamikus is. Csoportok hálózataként épül fel, az emberközpontú kultúra jegyében, gyors tanulás és gyors döntési körök jellemzik, korszerű technológiákkal megtámogatva, erőteljes közös célok által vezetve, az érdekeltekkel közös értékteremtést valósítva meg. Az ilyen agilis modellek lehetővé teszik a stratégia, a struktúra, a folyamatok, az emberek és a technológia gyors és hatékony újraformázását az értékteremtés és értékmegőrzés érdekében. Az agilis szervezetek gyorsaságot és alkalmazkodóképességet adnak hozzá a stabilitáshoz, kritikus versenyelőny-forrást teremtve egy változékony, bizonytalan, összetett és többértelmű környezetben.
Az agilis szervezeteket öt „védjegy” jellemzi:
- A „Sarkcsillag” iránymutatása beépül a szervezet egészébe – a vezetés által tágan meghatározott irányvonalakhoz és prioritásokhoz a csoportok hozzá tudják igazítani saját céljaikat és ütemüket. [Magyarán a szervezetnek van egy mindenki által osztott célja, amelyhez érzelmileg is kötődnek. Ez a közös cél, érték úgy működik a szervezet tagjai számára, mint az utazóknak a Sarkcsillag – azaz mutatja az utat.Szerk.]
- Felhatalmazással bíró csoportok hálózata – lapos szervezeti struktúra, korlátozott hierarchiával, középvezetői szint nélkül, felhatalmazással bíró és önműködő csoportokkal, amelyek elszámoltathatók és világos célokkal rendelkeznek.
- Gyors döntési és tanulási körök – a kockázatvállalás, a kudarctűrés és az abból való gyors tanulás bátorítása, az emberek folyamatos fejlesztése a teljesítményszint növelése érdekében.
- Az emberi viszonyok dinamikus modellje – a munka agilis módját erősítő kultúra, sarokkőnek tekintve a kézműves jelleget.
- Az új technológiák jelentette támogatás igénybevétele – ami már önmagában is alapvetően változtatja meg a teljesítmény-menedzsmentet.
Megfelelően alkalmazás esetén az agilis működés ugródeszkát jelenthet a teljesítménymenedzsment gyakorlatának fejlesztéséhez.
Ehhez azonban az agilis szervezeteknek is adaptálniuk kell a jó teljesítménymenedzsment három alapvető gyakorlatát, a következők szerint.
- Kössük össze a célokat az üzleti prioritásokkal
- Mutassuk be a csoportcélokat az egyéni célkitűzések mellett, vagy akár azok helyett.
- A célokat csapatként határozzuk meg, vitassuk meg gyakran, és fordítsunk az irányon, ha szükséges.
- Teremtsük meg a célok és a teljesítmény átláthatóságát.
- Fektessünk be a vezetés coaching képességeinek fejlesztésébe.
- Tisztázzuk a vezetők szerepét a fejlesztésben és az értékelésben.
- Fókuszáljunk a folyamatos visszajelzésekre és a folyamatos fejlesztési beszélgetésekre.
- Rendszeresen gyűjtsünk információkat több forrásból a teljesítmények értékeléséhez.
- Differenciáljunk az értékelésben és annak következményeiben
- Tegyünk különbséget a csoport tagjai között abban a tekintetben, hogy mennyiben járultak hozzá a csoport teljesítményéhez a kívánatos értékek, gondolkodásmód és viselkedés alapján.
- Növeljük a belső motiváció és a nem pénzbeli jutalmazás súlyát.
A 2. pontban a McKinsey útmutatója kitér arra, hogy miben más egy munkacsoport (squad), egy projektcsoport (tribe) és egy részleg(chapter) vezetőjének szerepe a teljesítmény-értékelésben. Ezeket a típusokat egy másik tanulmányukban (The agile manager) határozzák meg és írják le, itt csak röviden mutatjuk be ezeket. A munkacsoportok, részlegek és projektcsoportok azok, amelyek lehetővé teszik az agilis szervezet mátrixszerű, kereszt-funkcionális működését. A projektcsoport az, ami az adott projekten dolgozik, jellemzően 100-150 szakemberrel. Ezen belül működnek a tíz főnél kevesebb létszámú, autonóm munkacsoportok, amelyek teljes felelősséget viselnek egy-egy jól elkülöníthető tartalmi egység fejlesztéséért. Másképpen megközelítve: az egymással összefüggő fejlesztéseket végző munkacsoportok tartoznak egy projektcsoporthoz. A munkacsoportok számára kitűzik az elérendő célt, de a megvalósítás módját maguk határozzák meg. Egy munkacsoporton belül tehát egy adott célért dolgoznak együtt különböző kompetenciájú szakemberek. Ez jelenti a projektcsoport mátrixának egyik dimenzióját. A másik dimenziót a részlegek, amelyek viszont kompetencia-alapon szerveződnek, a hasonló munkakörben dolgozók egy egységbe szervezésével, és tudásmegosztó, támogató szerepet töltenek be. A projektcsoport minden tagja tehát egyszerre tartozik egy munkacsoporthoz és egy részleghez is, ami egyszerre biztosítja az agilis szervezet stabilitását és dinamizmusát is.”
Forrás:
Performance management in agile organizations ; Lucia Darino, Marcus Sieberer, Arthur Vos, Owain Williams; McKinsey Insights; 2019. április
Lásd még: The five trademarks of agile organizations ; Wouter Aghina, Karin Ahlback, Aaron De Smet, Gerald Lackey, Michael Luri e, Monica Murarka, Christopher Handscomb; McKinsey Insights; 2018. január
Szerkesztői megjegyzés:
A fordítás során nem követtük a megszokott magyar terminológiát, amely vagy nem fordítja le a terminusokat (squad, tribe, chapter), vagy szó szerint fordít (törzs, szakasz, csapat). Mind a bennfentes zsargont, mind a katonai ízű szóhasználatot elkerülendő, értelemszerűen próbáltunk fordítani.
