„Mint arról az OECD közszolgálati innovációval foglalkozó műhelye (Observatory of Public Sector Innovation, OPSI) oldalán megjelent tanulmány (How to make a public sector organisation a ‘Learning Organisation’?) beszámol, Wales nagyléptékű oktatási reformon megy keresztül, amiben az OECD oktatási igazgatóságának munkatársai is aktívan részt vesznek. Az oktatási szakpolitikák megvalósításával foglalkozó szakértői csoport a walesi oktatási rendszer kulcsszereplőivel együtt kifejlesztették az „Iskolák, mint tanuló szervezetek” (Schools as Learning Organisations, SLO) modelljét, amely hét dimenzió mentén irányítja rá a figyelmet arra a folyamatos tanulásra és változásra, ami lehetővé teszi az iskoláknak azt, hogy eleget tegyenek az oktatási reform követelményeinek és minőségi oktatást nyújtsanak. Ez a hét dimenzió a következő:
- Közös jövőkép (vízió) kialakítása, amely minden tanuló tanulási folyamatának középpontjában áll.
- Folyamatos tanulási lehetőség megteremtése és támogatása a munkatársak részére.
- Csoportos tanulás és együttműködés előmozdítása az állományon belül.
- A vizsgálódás, innováció és feltárás kultúrájának megalapozása.
- A tanulást szolgáló tudást összegyűjtő és megosztó rendszerek beágyazása az intézmény szervezetébe.
- A külső környezetet is bevonó tanulás, a tágabb tanulási környezet létrehozása és működtetése.
- A tanulási folyamat irányításának modellezése, szerepének növelése.
Megfelelő forrásokkal ellátva és a szükséges támogatással az ezen dimenziók mentén végzett aktivitás beviszi a szükséges dinamizmust és alkalmazkodó képességet az iskolákba, aminek köszönhetően megértik a tanulók igényeit és összhangba is kerülnek azzal, felkészítve őket az eredményes társadalmi kapcsolódásra. A walesi iskolák elkötelezték magukat az SLO-modell mellett, külső szereplőkkel közösen keresve a kölcsönösségen alapuló megközelítést.
A tanulmány szerint ugyanakkor nem elegendő, ha csak az iskolák fejlődnek tanuló szervezetként, hanem ennek ki kell terjednie az oktatási reformért felelős Walesi Oktatási Igazgatóságra (Welsh Education Directorate) is, amely biztosítja az oktatási szektor külső szereplőinek a csatlakozását is a folyamathoz. Természetesen következik ebből az a lépés, hogy az Igazgatóság önmagára nézve is elvégzi azt az értékelést, amelyből – az iskolákhoz hasonlóan – kiderül, hogy milyen mértékben sikerült magáévá tennie a tanuló szervezet (LO) modelljének ismérveit és alapelveit. Mivel a közigazgatási intézmény sok mindenben különbözik az iskolától, így az iskolákra alkalmazott értékelési módszertant némileg módosítani kellett, a közigazgatás intézményi sajátosságaira szabva. Az OPSI ennek érdekében mennyiségi és minőségi értékelést egyaránt magába foglaló vegyes módszertant fejlesztett ki, egymásra épülő szakaszokból álló, magyarázó erejű kutatás megtervezésével.
A kutatás kérdések sokaságával teszi láthatóvá az LO-modell dimenziójának elemeit, melynek során a jellemzőkkel való egyetértéssel vagy egyet nem értéssel jelezhetik a munkatársak, hogy hogyan látják e tekintetben szervezetüket. A jellemzőkből így egy összetett mutatót hoznak ki minden dimenzióra, amelyek megmutatja, hogy mennyire áll készen az intézmény arra, hogy tanuló szervezetként működjön. Összességében azzal a tanulsággal, hogy van értelme tanuló szervezetté válni.
A kutatásból származó nagyszámú adatból kiderül, hogy az Igazgatóság saját munkatársaitól a legmagasabb értékelést a külső környezettől tanulásra és a tágabb tanulási környezet dimenziójára kapta, valamint a folyamatos tanulási lehetőség megteremtésére és támogatására. Vagyis a szervezet erősségei közé a külső szereplők felé elköteleződés és a szakmai fejlődés, tanulás biztosítása tartozik.Az OPSI kvalitatív interjúkat is végzett az Igazgatóság munkatársaival annak feltárására, hogy milyen jelentést tulajdonítanak a modell szakkifejezéseinek, milyen kihívásokat látnak kötelezettségeik végrehajtásában, és milyennek látják a szervezeten belüli és kívüli együttműködés természetét. A kapott válaszok első látásra túlságosan sokrétűek ahhoz, hogy abból bármi meghatározót mondjunk a szervezet természetére nézve. A kutatás szerint ugyanakkor az egyes történetek egymásba fonódva megalkotnak egy nagyobb történetet arról, hogy hogyan működik az Igazgatóság és milyen kihívásokkal néz szembe a mindennapi működés és az innováció során. A kvalitatív adatok annak mélyebb megértésében is segítenek, hogy a munkatársak mit értenek tanuláson egyéni, csoportos és intézményi szinten, valamint hogy milyen struktúrák, folyamatok és attitűdök segítik vagy hátráltatják őket ebben.
A tanuló szervezet értelmezésében kulcsfontosságú, hogy a tanulást hogyan lehet illeszteni az intézményi stratégiához és funkciókhoz. Ehhez fel kellett bontani a tanulás monolitikus koncepcióját, felvázolva a tanulási folyamat különböző módjait. Ahhoz, hogy a különböző tanulási módokat hogyan lehet a szervezeti feladatkörökhöz illeszteni, az OPSI műhelymunkákat szervezett a munkatársak részvételével, amelyeken a következő kérdésekre keresték a választ.
- Hogyan fejleszti az Igazgatóság a meglévő rendszereket és szolgáltatásokat? Milyen típusú tanulás szükséges ehhez?
- Hogyan alkalmazkodik az Igazgatóság a változó szükségletekhez? Milyen típusú tanulás szükséges ehhez?
- Melyek az Igazgatóság fő céljai és küldetése? Milyen típusú tanulás szükséges ehhez?
- Hogyan jelzi előre magának az Igazgatóság a jövőbeli változásokat? Milyen típusú tanulás szükséges ehhez?
A kapott válaszok alapján meghatározhatóvá vált, hogy mely feladatkörökhöz milyen típusú tanulás szükséges, még ha ennek a tipológiának körvonalai nem is lettek tökéletesen precízek, és átfedések is előfordultak. De azt jól megmutatta, hogy mely tanulási módokat és képességeket szükséges fejleszteni ahhoz, hogy a tanulás jobban szolgálja a szervezet sokrétű szükségleteit.
A műhelymunka egy másik részében a résztvevőknek feltették a kérdést, hogy a hét dimenzió mentén mit tesz az Igazgatóság az abban megfogalmazottak érdekében. A válaszokból kiderült, hogy a munkatársak nem csak szervezeti változást várnak, hanem személyes változást és változást a személyek közötti viszonyokban is. A szükséges és kívánatos magatartásbeli változások érdekében a résztvevők alulról jövő javaslatokat is megfogalmaztak a megoldásra, különös tekintettel az információk gyűjtésére és megosztására, az együttműködési és együtt-tervezési törekvések kiterjesztésére, valamint a hierarchiából és a siló-szerű működésből fakadó problémák megválaszolására.
A válaszok ismeretében felmerül a kérdés, hogy eddig vajon miért nem került sor a körvonalazódott szükséges lépések megtételére? Mi a hiányzó láncszem, melyek az akadályok? A mind a hét dimenzióra megfogalmazott válaszok és javaslatok ismeretében, visszafelé következtetve ezek az okok is jól meghatározhatók. A kollektív bölcsesség által felszínre hozott akadályok és azok lehetséges megoldása lehet a következő lépés azon az úton, amely a tanuló szervezetté válás felé vezet.
Ahhoz, hogy a szervezet teljes egészében megvalósítsa az LO-modellt, mindenek előtt a következőkre van szükség:
- Annak a mértéknek a zsinórmértékként meghatározására, ahonnan kezdve az intézmény már tanuló szervezetnek számít.
- Annak megértésére, hogy a munkatársak hogyan értelmezik a tanuló szervezethez kapcsolódó fogalmakat és koncepciókat, és milyen irányítási kihívásokkal néznek szembe ennek kapcsán.
- Arra a magatartásra, amelyet az emberek összekapcsolnak a modell dimenzióival és ennek érvényesítésére az igazgatóság jobb működése érdekében.
- Ötletviharok (brainstorming) szervezése azon lehetséges megoldások megtalálására, amelyek szükségesek lehetnek az emberek szerint a modell megvalósítására tett lépésekhez.
A tanuló szervezetté válás nem önmagában való célt jelent, hanem annak lehetővé tételét, hogy az Igazgatóságnak meglegyenek a szükséges kapacitásai a széleskörű oktatási reform végigviteléhez. A minden dimenzió mentén számszerűsített kutatási eredmények segítenek azonosítani azt, hogy melyekben tekinthető már most erősnek és érettnek az igazgatóság, és hogy mely dimenziók mentén van szükség további fejlesztésekre.”
Forrás:
How to make a public sector organisation a ‘Learning Organisation’?; Rebecca Santos, OECD Observatory of Public Sector Innovation (OPSI); 2019. november 28.
Lásd még: Observatory of Public Sector Innovation (OPSI); OECD
Learning organization; Wikipédia (a lehetséges meghatározások egyike)
