A McKinsey ajánlása vállalati válságkezelő idegközpontokra

„Múlt heti hírlevelünkben bemutattuk a McKinsey globális tanácsadó cég ajánlását olyan kormányzati „idegközpontokra”, amelyek hatékony válaszokat képesek adni a kormányzat szintjén a koronavírus-járvány jelentette fenyegetésre. Ezzel párhuzamosan jelent meg a McKinsey útmutatója vállalatok számára, hasonló céllal és működési logikával jellemezhető vállalati válságkezelő idegközpontokra (Responding to coronavirus: The minimum viable nerve center). Mint a szerzők kifejtik: a vállalatoknak olyan, a felsővezetés által koordinált válaszokat kell adnia a koronavírus-járvány kihívásaira, amelyek kialakításában a bevont szakértők és szervezeti vezetők megfelelő autonómiával rendelkeznek kreatív és pragmatikus megoldások alkalmazására.

A COVID-19 járvány a mély humanitárius válsághelyzet mellett a globális gazdaságot is súlyosan érinti, ami az üzleti élet vezetőit is olyan összetett kihívások elé állítja, amelyek kezelésében nem támaszkodhatnak precedensként korábbi gyakorlatokra. A gyorsan változó helyzetben a megszokott és ismert gyógymódok hatástalanok maradhatnak, mivel mire azok megszületnek, a körülmények már megváltoztak – a járvány méretét, sebességét és hatását tekintve is intenzívebbé vált. A McKinsey cégvezetők széles körével tanácskozva fejlesztette ki azt a megközelítését, amely időszerű és hatékony válaszadásra teszi képessé a vállalatokat, idegközpontnak nevezett, rugalmas struktúrájú szervezetbe integrálva a szükséges vezetői gyakorlatot és szervezeti képességeket. A cél az, hogy az idegközpontok az eseményekre való reagálás helyett jó esélyt teremtsenek a nem kívánt események megelőzésére.

Az integrált idegközpontok nem valamiféle formális, sablonos csodaszerek, hanem a hatékony koordinációt teszik lehetővé a válságra adott szervezeti válaszokban. Ennek során a vezetőket és szakértőket vállalati szintű hatáskörrel ruházza fel, lehetővé téve a megközelítések gyors tesztelését, a hatékony megoldások megőrzését és elmélyítését, a környezet gyors változása előtt haladva.
A szerzők szerint a hagyományos válság-menedzsment kudarcai négy lehetséges okra vezethetők vissza: a felismerés, a döntés, a tervezés és a megvalósítás hiányosságaira, hibáira.

  • A válság nem megfelelő felismerése. A vállalatok jellemzően optimistán elfogultak a válság mélységével, kiterjedésével és sebességével kapcsolatban, ami hamis reményekhez és téves értékelésekhez vezet, tovább súlyosbítva a válság hatását, időt és erőforrást tékozolva.
  • A döntéshozatal gyengeségei. A rossz döntéseknek sok oka lehet: hiányos információk, halogatás, vagy éppen az, hogy az új és ismeretlen helyzetet analóg módon feleltetik meg múltbeli tapasztalatokkal, mintegy mintát keresve, ám ez komoly bukásokhoz vezethet. A csoportgondolkodás korlátai és a politikai nyomás szintén félreviheti a döntéshozatalt, ahogy az is, hogy a szükséges döntések a cég vagy vezetőinek hírnevét kockáztatják. De viszonylag kis, technikainak tűnő hibák is katasztrofális következményekhez vezetnek.
  • A megoldás tervezésének korlátozottsága. A legtöbb válságnak egyszerre több oka is van, amelyek kezelése okonként testreszabott megoldást igényel, akár újonnan feltaláltakról, akár más területről importáltakról van szó. A válaszadó központok nem engedhetik meg maguknak, hogy a tervezés nem megfelelő szintje szorítsa korlátok közé őket. Az azonnal szükséges technikai megoldások közül kiemelkedik a pontos diagnózis és a hatékony tesztelés fontossága.
  • Megvalósítási hibák. A válságkezelés gyakorlatában állandó kockázatot jelentenek a kivitelezés hibái, hiányosságai. Ezek közül sokszor egy kisebb hiba is súlyos károkat okozhat a legjobban kigondolt tervek végrehajtásában is. Ebben közrejátszhat az indokolatlan lojalitás is olyan vezetőkhöz, akik „operatív függőségben” szenvednek: ilyen esetben a probléma gyökerének azonosítása helyett toldozgatással-foltozgatással próbálják meg fenntartani a téves válaszadást. Egy megbízható és jó ítélőképességű vezető jelenléte, valamint a cselekvésre, akár rögtönzésre adott szabadsága képes lehet minimalizálni a megvalósítás csúszását és hibáit.

A McKinsey által javasolt idegközpontok a fenti problémák megoldására hivatottak, egy nagy válság súlyos nyomása közepette is. A COVID-19 válság vállalati szintű kezelésére javasolt modellben öt munkacsoport van, amelyek mindegyike önálló felelősséggel bír a hozzá rendelt munkafolyamatokban. A modell agilis struktúrát valósít meg egy integrációs munkacsoport koordinálásával, elegendő autonómiát hagyva ugyanakkor a többi munkacsoport vezetőjének is a szűk keresztmetszetek feloldásában és a válaszadás folytonosságának biztosításában. A munkacsoportok a következők:

  • Integrációs munkacsoport. Az idegközpont szervezetének koordináló központjaként felelős az általános irányvonalért, az érvényes álláspont kizárólagos forrásaként, kétoldalú információs csatornák fenntartásával a többi munkacsoport felé. Vezetője a vállalat felsővezetéséből kerül ki (C-suite leader), bevonva résztvevőként járványügyi szakembert, projekt-koordinátort és forgatókönyv-tervező elemzőt is.
  • Munkaerő-védelmi munkacsoport. A legtöbb szervezetben a megszokott gyakorlat nem tartható fenn a járvány kitörését követően, ezért szükség van olyan terv kidolgozására, amely a munkavállalókat a konzervatív szemléletű egészségi és biztonsági irányvonalakkal összhangban támogatja. A tervnek elegendően rugalmasnak kell lennie a szükséges szakpolitikai alkalmazkodásban, amiben hasznos lehet más hasonló méretű szervezetek intézkedéseinek összehasonlító elemzése. A valódi segítséget jelentő munkavédelem világos és egyszerű nyelvezettel írja le a WHO és más egészségügyi szervezetek ajánlásai alapján a szükséges teendőket, elegendő önállóságot biztosítva a középvezetőknek is ahhoz, hogy megbirkózzanak a gyorsan változó körülményekkel. A kétirányú kommunikáció biztosítása itt is kulcsfontosságú. A munkacsoportot a HR-igazgató vezeti, és részt vesznek benne a biztonsági, jogi és belső kommunikációs egységek képviselői, valamint más személyügyi és érdekvédelmi vezetők is.
  • Az ellátási láncot stabilizáló munkacsoport. A vállalatoknak szükséges meghatározniuk ellátási láncuk kitettségének mértékét és annak várható időtartamát azon területeken, ahol a járvány közösségi terjedése tapasztalható, valamint az ezen láncokhoz kapcsolódó készlet-szintet. A legtöbb vállalatnak most az azonnali stabilizációra és áthidaló stratégiákat kell fókuszálnia. Terveket kell kidolgozniuk azon termékek gyártásának ellátásához, amelyek keresletében nagy kilengések lehetnek. Hosszabb távon pedig szükségük van ellátás-stabilitási stratégiára is, a kereslet-tervezés frissítésével, a hálózatok optimalizálásával és új szállítók azonosításával. A munkacsoportot a beszerzési igazgató vezeti, tagjai más beszerzési vezetők, ellátási lánc elemzők, regionális ellátási lánc menedzserek és a logisztikai igazgató.
  • Az ügyfél-elkötelezettséget fenntartó munkacsoport. A romboló folyamatok közepette is sikeresen navigáló vállalatok sikerüket annak is köszönhetik, hogy befektetnek alap-ügyfélkörük megtartásába, előre vetítve azok várható igényeit és akcióikat. Ilyen például napjainkban az online vásárlás irányába történő drámai mértékű eltolódás, ami miatt a vállalatoknak a korábbiaknál többet kell beruházniuk online csatornáik fejlesztésébe, beleértve az eladott áruk minőségének és szállításának biztosítását is. Figyelembe kell venni azt is, hogy a megváltozott vásárlói preferenciák a járványveszély elmúltával is fennmaradhatnak, és ez esetben nem lesz már visszatérés a korábbi mintákhoz. A munkacsoportot az értékesítési és marketing igazgató vezeti, bevonva pénzügyi elemzőt, az ügyfélkommunikációért és vásárlói ösztönzőkért felelős vezetőket és a termékkészlet-felelősöket (SKU) is.
  • Pénzügyi stressz-teszt munkacsoport. A vállalatoknak szükségük van arra, hogy saját környezetükre szabott üzleti forgatókönyveket fejlesszenek ki. A szakértők ehhez olyan analitikai módszereket használnak, amelyek meghatározzák azon kritikus változók értékeit, amelyek jelentősen befolyásolják a bevételeket és a költségeket. A vállalatoknak modellezniük kell pénzügyi folyamataik alakulását minden egyes forgatókönyvre, azonosítva azokat a kiváltó okokat, amelyek jelentősen ronthatják a likviditást, és minden ilyen kiváltó okra meg kell határozniuk a stabilizáló lépéseket. Ilyen lépések lehetnek a követelések és tartozások optimalizálása, költségcsökkentő intézkedések, tulajdon-értékesítések vagy éppen felvásárlások. A munkacsoportot a pénzügyi igazgató vezeti, és részt vesz benne a stratégiai vagy üzletfejlesztési terület vezetője, a főpénztáros, a jogi terület képviselője és pénzügyi elemzők.

A szerzők szerint az ilyen idegközpontok tervezésénél gyakori buktató azok szükségtelen bonyolultsága, aminek elkerülésére jó megoldás a minimális méretű életképes szervezet létrehozásának megcélzása (ezt emeli ki az útmutató címe is). A személyi állományt gyorsan kell felépíteni, világosan meghatározott szerepkörökkel, felelősséggel és elszámoltathatósággal. A rugalmasság kiemelt alapelv, csakúgy, mint a vezetők megfelelő jogkörrel felruházása a szükséges döntésekhez. Végül a szerzők kiemelik a kulturális kihívások jelentőségét is. A nagyvállalatok normál üzleti környezetben utasításokra és ellenőrzésre alapuló szervezeti rendben dolgoznak. A piramis-szerű hierarchikus működés ugyanakkor csak akkor hatékony, ha a körülmények és a kibocsátások előreláthatóak. Válság-környezetben ugyanakkor a rutinszerű működés akadályozhatja a szükséges kreativitást és rugalmasságot. Ezért is szükséges a maihoz hasonló válsághelyzetekben a vezetési és szervezeti képességeket a vázolt, gyorsan cselekvő és integrált idegközpontokba szervezni.”

Forrás:
Responding to coronavirus: The minimum viable nerve center; Mihir Mysore, Ophelia Usher; McKinsey Insights; 2020. március
(PDF)
Lásd még: A McKinsey ajánlása válságkezelő kormányzati idegközpontokra; eGov Hírlevél; 2020. március 30.

A bejegyzés kategóriája: gazdaság, szakirodalom, szervezet
Kiemelt szavak: , , , , , .
Közvetlen link.