közigazgatás: külföldönszakirodalomszervezet

Innovatív önkormányzati szervezet tervezése Ottawában

Szerző: 2019. szeptember 8.No Comments

„Innovatív önkormányzati szervezet tervezése Ottawában
A Service Design Network (SDN) periodikája, a Touchpoint aktuális száma bemutatja Ottawa főváros önkormányzata és a PricewaterhouseCoopers (PwC) közös projektjét, amely a közigazgatási és közszolgáltatási innováció mozgásterének bővítését célozza önkormányzati szinten (Designing an Innovative Municipal Organisation). A projekt fókuszában a szolgáltatásnyújtásra irányuló innováció (service delivery innovation) áll, illetve hogy ez mennyire és milyen módon érvényesülhet a közszféra – jellemzően erősen szabályozott – környezetében.

Az innováció az önkormányzat esetében természetesen nem egy új műszaki termék megvalósítását jelenti, hanem a közigazgatási és közszolgáltatások minőségének javítását, annak érdekében, hogy a város jobb hely legyen az ott élők, az ott dolgozók és az odalátogatók számára. Cél, hogy ez a fajta innováció megjelenjen a szervezeten belül, ne csak az erre dedikált szervezeti egységek és személyek, hanem a mindennapi munkát végzők körében is, a munkatársak képessé tétele és felhatalmazása révén. A szolgáltatások átalakításának irányítására külön igazgatót neveztek ki, akinek feladata, hogy beágyazza, támogassa és erősítse az innovációt a szervezet minden szintjén és szolgáltatási ágában. Az innováció eredményességét – a szektor sajátosságainak megfelelően – azon lehet lemérni, hogy mennyire sikerült a változásokkal elnyerni az ügyfelek (helyi lakosok, üzleti szereplők, a városba látogatók, önkormányzati partnerek) elégedettségét.

A változások kiindulópontját az jelentette, hogy az önkormányzatot szolgáltatást nyújtó szervezetnek tekintették (service delivery organisation), aminek lépést kell tartania a változó ügyfél-igényekkel, annak érdekében, hogy személyre szóló, testreszabott és az adott eset körülményeihez igazodó szolgáltatást tudjanak nyújtani. Ehhez meg kellett érteni, hogy milyen folyamatok, rendszerek és kulturális tényezők hatnak az innovációra a „végeken” – ott, ahol a szolgáltatást nyújtó az ügyfelekkel találkozik. A cél érdekében az ottawai önkormányzat és a PwC új innovációs működési modellt alkotott, azzal a szándékkal, hogy túlmenjenek az innovációs kultúra – amúgy szükséges és hasznos – megteremtésén. A működési modell három szintje a stratégiai, a vállalati és a szervezeti egységek, szolgáltatási ágak szintje, melyek összes eleme együtt kell, hogy működjön a belső innovációt támogató ökoszisztéma létrehozásában.

A modellben alkalmazott megközelítésbe beemelték az üzleti életben alkalmazott szolgáltatástervezés több kritikus elemét is, úgymint a felhasználók körében végzett kutatások, a társ-alkotás, a prototípus előállítása és annak felhasználói tesztelése. A szolgáltatástervezés módszertanának használata előnyös, mert azokra irányítja a figyelmet, akik a szolgáltatást nyújtják, valamint tudatosítja a felhasználó-központúság jelentőségét, az innovációs folyamatokban is.

A munkát Ottawában nem a nulláról indították, mivel a városban már több előremutató, innovatív önkormányzati kezdeményezés indult útjára. Az úttörő innovátoroktól kifejezetten tanulni akartak, megértve a megközelítésüket, valamint azonosítva az innovációt támogató és az azt korlátozó szervezeti sajátosságokat. Nem meglepő módon a leggyakoribb akadályozó tényező a siló-szerű működés, a kockázatvállalással szembeni kulturális averzió, valamint az innovációs erőfeszítésekre elkülönített idő hiánya jelentette. A leggyakrabban említett segítő tényezők pedig a felsővezetés támogatása, az együttműködő – külső és belső – partnerek elérhetősége, az innovációt támogató technológiákhoz való hozzáférés, valamint az innovációs törekvésekre elkülönített időkeret biztosítása.

A projekt munkatársai a vállalati szintet, valamint a szervezeti egységek és szolgáltatási ágak szintjét találták kritikusnak a működési modell beágyazhatósága szempontjából. Vállalati szinten azonosították az innováció támogatásához kívánatos kulturális és szervezeti feltételeket, majd a kezdeményezéseket aszerint csoportosították, hogy milyen képességeket erősítenek: emberek, folyamatok, szervezet, információk és technológia. A szervezeti egységek és szolgáltatási ágak szintjén – a „végeken”, ahol a szolgáltatások innovációja realizálódik – azonosították a kulcsfontosságú, folyamatokra irányuló vagy digitális kezdeményezéseket, amelyek beágyazzák az innováció támogatását a város szabványos szolgáltatási modelljének lépéseibe. A projekt során összességében 85 egyedi és megvalósítható ajánlást fogalmaztak meg a szolgáltatásnyújtás jobbítása érdekében.

Vállalati szinten a működési modellhez kapcsolódó javaslatok között a következőket találhatjuk:

  • Emberek – Innovációs munkacsoport létrehozása, rotációs alapon, ad hoc jelleggel telepítve, biztosítva a megfelelő készségeket, speciális forrásokat és szakértelmet a csoportban, az innovációs kezdeményezések gyorsítása céljából.
  • Folyamatok – Az innovációs követelmények kiterjesztése a fontos beszállítók felé, nagyléptékű és hosszútávú szerződésekkel.
  • Szervezet – A felsőoktatást, civil technológiai csoportokat, külső fejlesztőket és másokat magába foglaló ökoszisztéma beemelése az innovációs projektekbe, behozva a külső tudást a szervezetbe.
  • Információk – Alkalmazásprogramozási felületek (application programming interface, API) és nyíltadat-készletek belső és külső fejlesztésének előmozdítása a harmadik félként közreműködő fejlesztők bevonásával megvalósuló innováció erősítése céljából.
  • Technológia – Ügyfélközpont létrehozása az ügyfelek nagyobb rálátása és az egységes felhasználói élmény biztosítása érdekében.

A szervezeti egységek és szolgáltatási ágak szintjén a működési modell kapcsán olyan javaslatok születtek, mint:

  • Ügyfélélmény-adatok gyűjteményének létrehozása szolgáltatások szerinti osztályozással, a döntéshozatal támogatása és a folyamatos fejlesztés érdekében.
  • Az agilis módszertan elemeinek beépítése a pilot kezdeményezésekbe és azok iteratív testreszabása.
  • Tréning biztosítása az állomány részére az innovációs ökoszisztémába ágyazott alapvető új technológiai platformok használatára, a „lehetőségek művészetének” megértésére.
  • A nyilvánosság bevonásában rejlő képességek kiterjesztése, elkötelezetté téve a polgárokat az innovációnak már a korai szakaszában is.

Végül a szerző kiemeli, hogy a bemutatott működési modell csak a kezdőpontot jelenti, és mivel csak öt hónap telt el a bevezetése óta, az ajánlások befogadása és beépítése az aktuális középtávú átalakítási terv (2019-2022) szerint valósul majd meg. Mint hangsúlyozza: hasonlóan más nagy szolgáltatástervezési vállalásokhoz, a legjobb megoldásnak azok bizonyulnak, amelyek társ-alkotással születnek és az érdekeltek széles köre teszteli azokat. A frontvonalban és az adminisztrációban dolgozók, a külső partnerek, valamint az ottawai önkormányzat és a PwC tanácsadóiból álló munkacsoport közös célja annak bizonyítása, hogy a szolgáltatásnyújtásra irányuló innováció a közigazgatás és közszolgáltatások világában is több, mint lehetséges.”

Forrás:
Designing an Innovative Municipal Organisation. Using service design to enable city-wide innovation; Katie Monteith; Service Design Network; 2019. augusztus 15.
Eredeti megjelenés: Touchpoint Vol. 11 No.1 — Service Design for Innovation and Start-Ups