Boston Consulting: paradigmaváltás ideje a közigazgatásban – mi jön a menedzserizmus után?

„A Boston Consulting csoport (BCG) kormányzati-közigazgatási kérdésekkel foglalkozó nonprofit intézeteként működő Centre for Public Impact (CPI) szerkesztője, Danny Buerkli azt elemzi a medium.com oldalán közzétett esszéjében (A tale of two paradigms — meet the ideas which are quietly changing public administrations around the world), hogy mikor lesz láthatóvá és jól megfogalmazhatóvá az az új vezetéselméleti paradigma a közigazgatásban, amely megfelelő választ tud adni korunk összetett kérdéseire.

Mint írja, a Taylor és követői által a XIX. század végén kidolgozott tudományos menedzsment a XX. században egyeduralomra tett szert először a vállalati szférában (megteremtve a modern ipari tömegtermelés vezetési-szervezési alapjait), majd a közigazgatásban (legalábbis ott, ahol a mérhető hatékonyság elvárás lett). A „menedzserizmus” (managerialism) paradigmája azon a meggyőződésen alapul, hogy minden probléma – tekintet nélkül annak összefüggéseire és környezetére – megoldható az irányítás, ellenőrzés, hierarchia, bizonyítékok és jó gyakorlatok eszköztárával. És bár a gyakorlatban ennek a szemléletnek a korlátai is nyilvánvalóak lettek, továbbra is erős hatást gyakorol a szakmai gondolkodásra, a közigazgatásban is. Annak ellenére, hogy a menedzserizmust nem sikerült kellően hozzáigazítani napjaink számos olyan kihívásához, amivel a kormányzatnak és a közigazgatásnak szembe kell néznie.

A taylorizmus erejét mutatja, hogy miközben a vezetéselméleti gondolkodás jelentős fejlődésen ment keresztül a XX. században, a Taylor által lefektetett alapelvek ma is ugyanolyan hasznosak és befolyásosak, mint megalkotásuk idején (példaként említve olyan technológiai szupersztárok, mint az Amazon vagy a Google egy-egy gyakorlatát, amelyek szintén a taylorizmus mai alkalmazását jelentik). Ezen alapvetések szerint a menedzserek képesek felbontani a tevékenységeket elemi részekre, és képesek meghatározni az „egyetlen legjobb módot” ezek folyamatba szervezésére. Ez a fajta optimalizációs módszer kiválóan tud működni, de csak néhány fontos feltétel teljesülése esetén. Először is, világosan megfogalmazott célokra van szükség, amelyek jól mérhetők, aztán meg kell értenünk a teljesítmény mögötti hajtóerőket, és végül feltételeznünk kell azt is, hogy a dolgok egyenes vonalban és előre meghatározottan történnek, lényeges menetközbeni változások nélkül. Vagyis a menedzserizmus jól alkalmazható bonyolult (complicated) helyzetekre, de kevésbé az összetett (complex) esetekre.

Fontos kiemelni, hogy az összetettség nem a bonyolultság fokozott esete, hanem mások azu alapjellemzői. A kettő közötti különbséget a szerző – kölcsönvéve egy analógiát – az órával és egy macskával szemlélteti. Az óra kiváló példa a bonyolult szerkezetekre – darabokra lehet szedni, darabonként lehet tanulmányozni, megérteni a részek egymáshoz kapcsolódását, majd mindebből megérteni, hogyan is működik egy óraszerkezet. A működése előre meghatározott. Ezzel szemben egy macska az összetett jelenségek körébe tartozik. „Működése” nem előre meghatározható, de még előre jelezni, a viselkedésüket megérteni is csak korlátozottan tudjuk. A macskák élőlények, így viselkedésüket nagyban meghatározza belső folyamataik és a környezeti körülmények egymásra hatása, így viselkedésük már ez utóbbi változásából fakadóan is folyamatosan változik, az adott helyzetre adott reakciók szerint. Az összetettség, a komplexitás fő jellemzője éppen az, hogy a rendszer egészének működését nem tudjuk előre jelezni csupán az összetevői alapján, mert a részek kölcsönhatásai fontosabbak maguknál a részeknél is.

Példának tekintve a szociális ellátó rendszert, mindkettőre találunk példát. A szociális ellátások pénzügyi tranzakciós része bonyolult, de nem összetett folyamat (óraszerű). Az viszont, hogy a segélyekkel hogyan tudjuk megváltoztatni a segélyezettek viselkedését, már összetett (macskaszerű) kérdés. Egy útlevél nyomtatása és kiadása bonyolult, de nem összetett feladat – ezért itt jól alkalmazhatók a menedzseri gyakorlatok: célmeghatározás, kulcsteljesítmény-mutatók, a vezetők és a dolgozók éles szétválasztása. A közigazgatásnak azonban egész sor olyan olyan üggyel kell foglalkoznia, amelyek döntően összetett jellegűek, például az oktatás vagy az egészségügy területén. Ezekben a rendszerekben az eredményeket nem lehet egyszerűen „legyártani” és így a hagyományos módon – üzleti értelemben – menedzselni sem. Egy amerikai példát említve: egy kórház menedzsmentje úgy próbált kulcsmutatóin javítani (konkrétan a halálozási arányon), hogy az igazán súlyos betegeket elküldte az intézményből, ami nyilvánvalóan nem a kórház alapküldetéséből fakad. A szerző szerint „óraszerű” eszköztárat alkalmazni egy „macskaszerű” problémára olyan, mintha úgy akarnánk virágokat virágzásra bírni, hogy egyenként húzogatjuk a szirmaikat, ahelyett, hogy megfelelő körülményeket teremtenénk a virágzáshoz. Ez a megközelítés a gyakorlatban nem a kivételt jelenti, hanem inkább a szabályt. Ami jobb esetben is hatékonytalan, rosszabb esetben akár romboló is lehet.

Ahogy arra a CPI szerkesztője is rámutat: a közigazgatásban ideje lenne leváltani, de legalább kiegészíteni a menedzserizmus paradigmáját valami olyannal, amely jobban alkalmazható a megoldandó problémák összetettségéhez. Ennek megtalálásához három fő szabályt határoz meg:

  • Ha gödörben vagy, ne áss tovább. Egy új lapát, bármilyen kiváló anyagból is készült, nem visz közelebb a megoldáshoz. Egy bonyolult rendszerre szabott megoldásnak a finomítása, finomhangolása nem lesz jól alkalmazható egy összetett rendszerre. Attól még, hogy kevesebb rossz dolgot csinálunk, még nem jelenti, hogy jól csinálnánk.
  • Tanuljunk abból, ami már volt. Nincs szükség arra, hogy újra feltaláljuk a kereket, inkább tanuljunk minél többet az úttörőktől, akik már régóta foglalkoznak az adott kérdésekkel. Meg kell becsülnünk az összetett rendszerekben lévő hallgatólagos tudást, és fel kell adnunk azt, hogy hipotetikus hasznossági függvényekhez optimalizált új rendszereket alkossunk.
  • Vezessünk a példák erejével. A paradigmaváltás sosem könnyű. A régi paradigma képviselői azonnal felveszik a harcot, mert túl sok üzleti és karrierérdek, hírnév sérülhet, ha a váltás túl gyors lenne. A meglévő gyakorlat az idők során a józan ész fogalmával azonosult, így szinte érinthetetlen a kritikáktól. Ezért van az, hogy szinte lehetetlen eredményes elmélet vitát folytatni a domináns paradigma képviselőivel. Az előremutató utat így gyakorlati cselekvések kövezik ki, amelyek képesek demonstrálni az összetettségen alapuló megközelítés hatékonyságát.

A CPI szerint éppen a tanúi lehetünk annak a csendes forradalomnak, ahogy az új, versengő paradigma felemelkedik. Ennek egyik fő jellemzője nem a hatalomgyakorlás, hanem a hatalom megosztása, amire konkrét holland és brit példákat is említ. Ahogy olyan mozgalmakat is, amelyek ugyan más összefüggésrendszerben mozognak, de lendületet adhatnak a közigazgatási munka újragondolásához is. A nemzetközi fejlesztéspolitika területén szintén hasonló felismerésekre jutottak: egy 14 ezer fejlesztési projekt adatait tartalmazó adatbázis elemzéséből kiderült, hogy a szoros irányítás-ellenőrzés és az előre megszabott célokra kialakított szűk fókusz aláássa az összetett környezetben megvalósított fejlesztések eredményességét.

Az esszé szerzője úgy látja, hogy minden fejlődés a perifériáról indul, és onnan húzódik idővel a főáramba. Ez esetben sincs másképp. Még nem tudhatjuk pontosan, milyen lesz az új paradigma, de a kontúrjai egyre jobban látszanak. A CPI ennek bemutatására adta ki a Shared Power Principle című vitairatát, amelyben az új paradigma négy fő jellemzőjét írják le.

  1. Iránymutató szubszidiaritás: a döntéshozást helyezzük a szervezeten belül azok kezébe, akik az adott kérdésben a legnagyobb tudással rendelkeznek, és ruházzuk is fel őket olyan hatalommal, segítve őket, hogy azt a lehető leghatékonyabban gyakorolhassák.
  2. A kapcsolatok kiemelt szerepe: ragadjuk meg átfogó módon az emberi összetettséget, és ne akarjunk az „átlagemberre” szabott megoldásokat keresni. Testreszabott megközelítésekre van szükségünk, amelyek mély és bizalmon alapuló kapcsolatot feltételeznek, amelyek túlmennek egy egyszerű tranzakció keretein.
  3. Új irányítási és vezetési formák: olyan összetett struktúrák kialakításának és elterjedésének az elősegítése, amelyek időt és teret adnak az embereknek a döntések megvitatására.
  4. A folyamatos tanulás kultúrájának megteremtése: munkacsoportokon belül és a különböző szervezeti egységek, szervezetek között is.

A szerző szerint ez az új, az összetettségre épített paradigma idővel éppen olyan magától értetődő lesz, mint ma a menedzserizmus hatékonyság-paradigmája. Addig is a teendő az, hogy lépésről lépésre távolodjunk a régitől, és példák által vezetve teremtsük meg az újat.”

Forrás:
A tale of two paradigms — meet the ideas which are quietly changing public administrations around the world; Danny Buerkli; Medium/Centre for Public Impact, a BCG Foundation; 2019. augusztus 23.
The Shared Power Principle. How governments are changing to achieve better outcomes; Centre for Public Impact; 2019. július 18. (PDF)

A bejegyzés kategóriája: szakirodalom
Kiemelt szavak: , , , , , , , , .
Közvetlen link.