Közigazgatási innováció a járvány okozta válságon innen és túl

„A koronavírus-járvány nem várt lendület adott a közigazgatási innovációnak – olyan új helyzetet idézett elő, amelyben a régi rutinok egyszerűen nem, vagy nem eléggé hatékonyan működnek, és égető szükség lett újszerű megoldásokra. Sok mindenre, ami korábban elképzelhetetlen lett volna a működésben, most hirtelen erős igény keletkezett. Mint arra az OECD közszolgálati innovációval foglalkozó műhelyének (Observatory of Public Sector Innovation, OPSI) oldalán megjelent szakcikk (Innovative organisations: how do you get there?) is rámutat: a kormányzatok immár készek az innovatív válaszadásra, külső partnerekkel együttműködve dolgoznak ki újszerű megoldásokat, amire a legnyomósabb okok egyike, az emberi élet védelme jelenti a fő hajtóerőt.

Mint a szerző rámutat: sokadszor igazolódott be, hogy a kormányzatok válsághelyzetben – megfelelő politikai akarat birtokában – szokatlanul innovatívak tudnak lenni. Ennek oka, hogy az innovációt alapvetően meghatározó tényezők válsághelyzetben még nagyobb nyomatékot kapnak. Az innováció annál könnyebben megy és annál messzebbre jut el (és ez különösen igaz a bürokratikus rendszerekre, a maguk „beépített”, innovációt hátráltató alapjellemzőivel), ha teljesülnek a következők:

  • a változás szükségessége mindent felülíró üzenetté válik;
  • a meglévő gyakorlatok jól láthatóan elégtelennek bizonyulnak;
  • az újszerű gondolkodás és munkavégzés befektetést, támogatást és erősítést kap;
  • az érdekeltek részéről erős elvárások vannak az újszerű válaszok szükségességére nézve, és arra, hogy ezek a normál működés részévé váljanak.

Ezzel együtt sem engedhetjük meg magunknak, hogy egyedül a válsághelyzet vagy más rendkívüli körülmény legyen az innováció hajtóereje. A válságok ugyanis gyakran váratlanul törnek elő, ugyanakkor gyors és hatékony választ igényelnek. Márpedig nagyobb eséllyel birkózunk meg rendkívüli helyzetekkel, ha olyan intézkedéseket kell tennünk, amelyekben korábban már gyakorlatot szereztünk. A válsághelyzet könnyen vezethet rá politikai vezetőket új megoldások kezdeményezésére, ez azonban nem jelenti azt, hogy a közszféra képes is ezeket megfelelően megvalósítani. A válság biztosíthatja az ösztönzőket, akár a forrásokat is, de aligha biztosítja azt az időt és törődést, ami a széleskörű változások alkalmazásához és teszteléséhez szükséges. Éppen ezért a szervezeteknek és az ott dolgozóknak nyugalmas időkben kell „innovációs izmokat” növeszteniük. Az innováció tanulást, tesztelést és tapasztalat-gyűjtést is jelent, nem csupán a megoldások kidolgozását és leszállítását. Ahhoz, hogy az innovációs folyamat gördülékeny legyen, ki kell építeni képességeket a gondolkodás megváltoztatásához, a többirányú gondolkodáshoz, a különböző módszertanok alkalmazásához, valamint a bizalom erősítéséhez olyan dolgok kipróbálásához is, amelyek esetleg kudarchoz vezetnek. Mindent összevetve: jobb és felelősebb megoldást jelent, ha a válság kezelésekor az innovációs kapacitások már készen vannak és szükség esetén rendelkezésre állnak. A jó kormányzás számára ezért a közigazgatási innovációs kapacitások kiépítése nem az a kategória, ami jó, ha van, hanem alapvető kötelezettség.

Ésszerű figyelemmel követni azokat a szervezeteket, amelyek már eddig is demonstrálták, hogy az innováció nem csak a rendkívüli helyzetekre adott válaszok kedvéért jelenik meg, hanem ettől függetlenül is fenntartható, konzisztens és megvalósítható megközelítést vittek át a gyakorlatba. Az OPSI-nak ezért célja az ilyen szervezetek mélyreható tanulmányozása annak érdekében, hogy betekintést, tapasztalatokat, tanulságokat lehessen összegyűjteni és elemezni egy szigorú, de saját adottságokhoz jól adaptálható útmutató elkészítéséhez.

A kutatómunkához jó kezdetet jelent az OPSI nemrég megjelent esettanulmánya az ausztrál szellemi tulajdoni ügynökségről (IP Australia), az ott folyó innováció-fejlesztő munkáról. Az IP Australia számos olyan jellemzővel bír, ami miatt alkalmas jó példaként történő bemutatásra:

  • innovatív projektjeiért és kezdeményezéseiért már eddig is számos díjban, elismerésben részesült;
  • az elmúlt években jelentős digitális átalakuláson ment át, az első olyan hivatalok egyikeként, amely az ügyfélkapcsolatokban is teljes mértékben áttért a digitális műveletekre;
  • több, világviszonylatban is élenjáró megoldást próbált ki a gyakorlatban;
  • innovációs tevékenységében is alapkötelezettségei közé tartozik a bizalom fenntartása az érdekeltek körében;
  • innovációs elkötelezettsége hosszú évek óta fennáll, az időközbeni vezetőváltások ellenére is;
  • mindezt úgy tette, hogy semmilyen azonnali külső hatás, nyomás vagy válság nem kényszerítette ezt ki – a vezetés egyszerűen felismerte a változás szükségességét és az abban rejlő lehetőségeket.

A jelenlegi és korábbi alkalmazottakkal folytatott interjúk, az OPSI tapasztalatával és keretrendszerével párosítva lehetővé tették egy mélyreható esetleírás első változatának kidolgozását és publikálását (Change is the new black: the innovation journey of IP Australia” An exploration of a public sector organisation seeking to integrate innovation as a core capability). A dokumentum inkább tekinthető egy kutatás kezdő állomásának, mint kicsiszolt végtermékének, de így is fontos megállapításokat lehet megfogalmazni belőle:

  • Számos olyan tényezőt lehet azonosítani, amelyek fontos szerepet játszanak az innovációban (vezetés, mozgástér és lehetőség az embereknek, elérhető források, tudatosság, a szélesebb ökoszisztéma értékén kezelése), de ezek fontossági sorrendjét nehéz megállapítani.
  • Az innováció integrálása még kedvező feltételek esetén is bonyolult feladat. Az innovációs képességek fejlesztése folyamatos erőfeszítést igényel.
  • A különböző innovációs törekvések és projektek irányításának kézben tartása nagymértékben segít a változó környezetből fakadó kihívások megválaszolásában és kezelésében.
  • Nehézséget jelenthet az adott szervezeten belül az eltérő sebességű változások kezelése, az egyes szervezeti egységek eltérő innovációs tapasztalataiból fakadóan.
  • Strukturális ellensúlyokat kell felépíteni a fennálló állapotok változatlanságát szolgáló szervezeti tehetetlenséggel szemben, ami kellő nyomást gyakorló erőt biztosíthat az innováció érdekében.
  • Az innovációnak az emberekre, folyamatokra és szervezetekre vonatkozó vetülete is van.

Az esettanulmány részletesen bemutatja a szervezeten belüli innovációs kezdeményezéseket és azokat a folyamatokat és lépéseket, amelyekkel az ügynökség az innovációt támogatta, támogatja. A szerzők szerint, bár a dokumentum csak előzetes kutatási eredménynek tekinthető, ösztönzést adhat más szervezetek hasonló tevékenységének bemutatására is. Következtetéseket ugyanis egyetlen esettanulmányból nem lehet általános érvénnyel levonni, ehhez további adatokra, információkra van szükség. Ennek érdekében az OPSI legalább nyolc közigazgatási szervezet gyakorlatának mélyreható elemzését tűzte ki célul, amihez várják a bemutatásra érdemes intézmények jelentkezését.”

Forrás:
Innovative organisations: how do you get there?; Alex Roberts; OECD, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI); 2020. április 9.
“Change is the new black: the innovation journey of IP Australia”. An exploration of a public sector organisation seeking to integrate innovation as a core capability; OECD, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI); 2020. április 9. (PDF)
IP Australia
Lásd még:
COVID-19: Innovative responses update #2; Alex Roberts; OECD, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI); 2020. április 9.
COVID-19: Innovative responses update #1; Alex Roberts; OECD, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI); 2020. április 1.
Innovation in the Time of Coronavirus; Sam Nutt; OECD, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI); 2020. március 20.
Country Studies; OECD, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI)
Embracing Innovation in Government. Global Trends 2018; OECD, Observatory of Public Sector Innovation (OPSI); 2018. február (PDF)

A bejegyzés kategóriája: közigazgatás:külföldön, közigazgatási informatika, szakirodalom, szervezet
Kiemelt szavak: , , , , , , , , , , .
Közvetlen link.