„A lean – szikár, visszafogott, lényegi – munkaszervezés filozófiáját az autóiparban a Toyota fejlesztette ki. Lényege, hogy úgy lehessen értéket növelni, hogy közben minden felesleges műveletet kiiktatunk a folyamatból. Ehhez elsősorban arra van szükség, hogy a folyamatokat jól szervezzük meg, másrészt ösztönözzük a munkavállalókat is arra, hogy keressék a hatékonyságnövelés lehetőségeit. A cégek érdekeltek a profittermelésben, ezért, főleg erős versenyhelyzetben, keresik az olyan költségmegtakarítás lehetőségeit, amely nem jár a minőség és az értékteremtés csökkenésével. Ennek egyik módszere lett az üzleti világban a lean management.
Egyre többen vetik fel azt a kérdést, hogy miért is ne lehetne a kormányzás területén is alkalmazni a lean management filozófiáját, hiszen a kormányoknak is az a feladatuk, hogy a lehető legtakarékosabban teremtsenek értéket, azaz a lehető leghatékonyabban működjenek. Több országban is kísérletet tettek a lean módszerek állami szintű alkalmazására. Olvashatunk a brit, a dán és a svéd megoldásokról. Ezekben az országokban elsősorban az állami egészségügyi szolgáltatások területén vezettek be lean management módszereket költségcsökkentési céllal, de alapfeltétel volt, hogy az egészségügy elérhetőségének és minőségi színvonalának is javulnia kell.
A kormányzati munka hatékonysága azonban ennél átfogóbb, bonyolultabb fogalom.
Kiterjed arra, hogy milyen a kormányzati munka szervezeti rendszere, hány minisztérium, azokon belül hány vezetési szint, hány államtitkár és államtitkár-helyettes van, és a teljes apparátus fenntartása a GDP hány százalékát igényli évente. Hatékonysági kérdés az is, hogy a szervezeti rendszerrel összefüggő bürokrácia mennyire bonyolítja a cégekkel és a lakossággal való kapcsolattartást. További hatékonysági terület az állami beruházások megtérülése. A kormányzati munka hatékonyságát nemzetközi elemzők több mutató segítségével is vizsgálják.Ismert a Világbank Worldwide Governance Indicator rendszere, amely hat fő szempont szerint méri a kormányok működési hatékonyságát. Ezek a kormányzati munka állampolgárok általi értékelhetősége és számonkérhetősége, a politikai stabilitás, a szabályozási rendszer és a jogalkotás minősége és kiszámíthatósága, a korrupció szintje és a kormányzati intézményrendszer, valamint az állami vállalatok működési hatékonysága.
A nemzetközi versenyképesség kutatója, az IMD a kormányzati hatékonyság mérésére 71 mutatót használ.
Ezek többsége a kormányok pénzügyi teljesítményét, adópolitikáját, az üzleti környezetre és a társadalomra gyakorolt hatásait értékeli. (Az IMD 2019. évi tanulmánya szerint a vizsgált 63 ország között a V4-országok elég gyengén szerepelnek. Csehország a 34., Lengyelország a 44., Magyarország a 45., Szlovákia az 57. helyen van.)A hatékonyságot javítani, történjék az a lean management vagy más módszer alkalmazásával, csak úgy lehet, ha ennek a témának felelőse van. Ha viszont megnézzük a 63 államtitkár és a 105 államtitkár-helyettes munkaköri leírását, egyikben sem találjuk meg a hatékonyságért való felelősséget.
A különböző hazai versenyképességi tanulmányok utalnak a téma fontosságára, de csak a hatékonyság egyes részterületeit említik meg.
A Magyar Nemzeti Bank 330 pontja például a digitalizáció fontosságára, a kisebb bürokráciára és a feketegazdaság további visszaszorítására helyezi a hangsúlyt. A Nemzeti Versenyképességi Tanács programja ennél több területet érint: javasolja a digitalizáció mellett az államigazgatási létszám csökkentését, a teljesítményhez kötött bérgazdálkodást és a munkafolyamatok áttervezését.A kérdés azonban az, hogy az egymástól elkülönülten, silószemléletben működő minisztériumok mellett hogyan lehetséges egy általános, rendszerszemléletű, a kormányzás egészére kiterjedő hatékonyságjavító programot megvalósítani. Nyilvánvalóan úgy, ha a feladatnak olyan felelőse van, akinek hatásköre kiterjed a minisztériumok munkájának koordinálására és ellenőrzésére is.
Enélkül félremehetnek a legjobb hiszemű hatékonyságjavítási kezdeményezések is.
Tipikus példa erre az állami szektorbeli létszámcsökkentés ügye: inkább zavart, mint megoldást hoz, ha az egyes minisztériumoknak külön-külön kell létszámcsökkentési terveket kidolgozniuk és megvalósítaniuk.Létszámcsökkentésről ugyanis nem lehet addig hozzáértően dönteni, amíg az egész intézményrendszert és annak folyamatait, éppen a leanfilozófia szellemében, nem vizsgáltuk át.
Hasonló a helyzet a szűkös erőforrások elosztásánál is.
Kiemelt beruházásoknak vagy kiválasztott cégeknek adott vissza nem térítendő támogatások esetében is először megtérülési számításokat kellene végezni, megvizsgálva azt, hogy melyik lehetséges változat teremt a társadalom egésze számára nagyobb hozzáadott értéket. Ez vonatkozik a digitalizációra is. Ha ugyanis a meglévő folyamatokra húzzuk rá a digitális megoldásokat, úgy járunk, mint ha romlott bort öntenénk át új palackba.Összefoglalva azt kell látnunk, hogy az állami-kormányzati működés hatékonyságának javításában Magyarországon is még nagyon sok tartalék van.
Ráadásul a kormányzati hatékonyság javítása a versenyképesség növelésének egyik alapvető forrása lehet. Ehhez pedig segítséget adhatna a mérés bevezetése, a leanmódszerek alkalmazása, azaz a kiadásoknál a veszteségek csökkentésével párhuzamos állami értékteremtés-növelés. Ehhez pedig rendszerben gondolkodásra, folyamatszemléletre és felelősségkijelölésre is szükség lenne.”
Forrás:
A lean gondolkodás és az állami hatékonyság növelése; Csath Magdolna; Világgazdaság; 2019. augusztus 1.
(a szerző a Nemzeti Versenyképességi Tanács tagja, egyetemi tanár)
